Muster der Bewegung und der Unterschiede bezüglich der Karrierezuführung

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In einem dreijährigen Forschung Projekt studierte ich die Karriereflugbahn der Minorität und der weißen Fachleute bei drei Haupt-VEREINIGTE STAATEN Korporationen. Die Geschichte von einem der Teilnehmer —Stephen Williams—verschüttet Licht auf vielen der Unterschiede bezüglich der Karrierezuführung zwischen Weiß und Minoritäten. (im Interesse des Privatlebens, habe ich Pseudonyme für die Teilnehmer benutzt)

Williams, ein Afrikanisch-Amerikanisches, war in eine Mittelklassenachbarschaft in Washington, DC geboren und angehoben. Nachdem er seinen Grad des Junggesellen’s bei einer der führenden Hochschulen’der Nation s erworben hatte, fing er seine Karriere als Konstrukteur an einer Milliardendollarelektronikkorporation an. An seinem ersten Tag im Labor dort, traf er eine große Fahne, die las, “George Wallace für Präsidenten an.” Daß Proklamation für den Pro-segregationist ehemaligen Regler von Alabama ein Omen der ansteigenden Schlacht Williams war, stellten gegenüber. Und doch erreichte Williams schließlich das Executivniveau an seiner Organisation. Warum bildete er sie, als so viele andere Minoritäten in der mittleren Management plateaued? Zuerst hatte Williams das von Nathan Barrett angestellt zu werden, Glück, ein weißer Manager, der fortwährend Williams s’Verantwortlichkeiten erweiterte und geraten zu werden ihm auf Büropolitik. Ende seiner frühen Karriere hatte Williams zusätzliche Verfechter innerhalb der Firma, einschließlich Barrett s’Chef und einige weiße Gleiche gewonnen, die, als sie zum Management vor Williams gefördert wurden, für ihn mit ihren Kollegen vouched und ihm für Pflaumeanweisungen eingezogen.

Obgleich sie der mittleren Management Williams länger der Reichweite nahm, als er dachte, daß sie sollte, vermied er, zynisch zu werden, selbst als seine weißen Gleichen gefördert wurden. Stattdessen konzentrierte sich er auf das Verstärken seiner technischen Leistungsfähigkeit und nahm zahlreiche innerbetriebliche Kurse und Seminare. Er wählte auch seine Anweisungen vernünftig und bewußt vermied abgelenkt werden in die nicht technische oder Unterstützungjobs. Während dieser Periode erwarb er das Renommee für Sein ein ausgezeichneter Ausführender, und er gewann die Mitarbeit, Respekt und manchmal die Freundschaft von Weiß, das zuerst entweder beständig oder zögernd waren, mit ihm zu arbeiten. Nach sieben Jahren als Ingenieur, entschied Williams, seinen MBA beim Fortfahren auszuüben, bei der Technik zu arbeiten und Anweisungen zu entwerfen. Die Ausbildung erleichterte seinen Übergang in Management, als er schließlich zwei Jahre später gefördert wurde. Einmal in der mittleren Management, Williams’s entfernte sich Karriere; er wurde mit der Koordinierung der Technik, Herstellung aufgeladen und Service für das Sicherstellen der Qualität auffängt von, was eine Hauptproduktfamilie werden sollte. Sein Erfolg in dieser Position trieb ihn zu einer Reihe anderer Anweisungen, einschließlich ein temporäres in der strategischen Planung, die ihn schließlich eine Förderung zum Vizepräsidenten und zum Generaldirektor landete, mit Gewinn- und Verlustverantwortlichkeit für eine Hauptunternehmenseinheit an.

Williams’s Erfahrungen waren von den Minoritäthauptleitern in meiner Studie typisch, die die verschiedenen Stadien der Karriereentwicklung aufspürte. Stadium 1 umfaßte Eingangsstufe zur mittleren Management. Stadium 2 schloß mittlere Management zur oberen mittleren Management ein. (A Person in Stadium 2 überwachte andere Manager und hatte Verantwortlichkeit für eine Funktionsabteilung innerhalb einer Unternehmenseinheit—zum Beispiel, des Direktors des Marketings oder eines Betriebsleiters.) Und Stadium 3 umfaßte obere mittlere Management zum Executivniveau. (A Person in diesem Stadium wurde ein Vorstandsmitglied oder ein direkter Report eines Vorstandsmitgliedes, mit Verantwortlichkeit für eine integrierte Unternehmenseinheit—ein Abteilung Präsident, zum Beispiel—oder Führung einer korporativen Funktion—wie ein Vizepräsident des Kaufens.) Der auffallendste Aspekt meiner Entdeckungen war die Übereinstimmung der Daten. (sehen Sie die unterschiedliche “und ungleiche Ausstellung.”) beziehen sich weiße Fachleute, die schließlich Hauptleiter—ein Gruppe I’ll künftig wurden, einfach, während “weiße Hauptleiter”—normalerweise eine schnelle Schiene in Stadium 1 anmeldeten, während Weiß- und Minoritätfachleute, die später in der mittleren Management und in den Minoritäten plateaued, die schließlich Hauptleiter wurden, ganz entlang während dieser Periode Schritt für Schritt fortbewogen. In Stadien 2 und 3, plateaued die Karrieren der Minoritäten, die schließlich die Hauptleiter wurden, die entfernt wurden, die von übertreffend Manager. Dieser steife Unterschied bezüglich der Karriereflugbahn der Weiß- und Minoritäthauptleiter schlägt vor, daß Firmen implizit zwei eindeutige Turniere für Zugang zu den oberen Jobs haben. Im Turnier für Weiß, werden Kämpfer früh an sortiert, und nur die, die am vielversprechendsten gemeint werden, fahren zur zukünftigen Konkurrenz fort. Im Turnier für Minoritäten, tritt der Siebungprozeß für die besten Jobs viel später auf. Dieses und andere Unterschiede haben die wichtigen Implikationen für Minoritätfachleute—und für die Leute sie durch die unterschiedlichen Stadien mentoring.

Stadium 1

Entsprechend meiner Forschung war ein schädliches Resultat des twotournament Systems, daß viele Hochpotential Minoritäten entmutigt wurden, als sie früh in ihren Karrieren schnell-aufgespürt werden nicht konnten. Sie wurden demotiviert, —besonders als sie ihre weißen Kollegen sahen, Pflaumeanweisungen und -förderungen zu empfangen—und De-erfahren. Infolgedessen fiel ihre Leistung auf ein Niveau, das ihre bescheidenen Belohnungen zusammenbrachte.

Aber etwas Minoritäten—die, die schließlich Hauptleiter wurden,—vermieden dieses Schicksal. Was hielt sie motivierte und sich vorbereitete, Nutzen aus Gelegenheiten zu ziehen, die verspätet ankamen? Ein allgemeines Gewinde unter ihnen war ihre Verhältnisse zu den Mentoren. Obwohl die Minoritäthauptleiter nicht auf einer offensichtlichen schnellen Schiene waren, investierten einflußreiche Mentoren in ihnen, als ob sie waren, die halfen, zu verhindern, daß sie entweder Ratcheting hinunter ihre Leistung oder einfach die Organisation lassen. Dieses soll nicht sagen daß die Minoritäten in der Studie, die Hauptleiter didn t’Erfahrung ihr Anteil von Enttäuschungen wurde; sie. Aber sie werteten sich in persönlichem Wachstum ausgedrückt, nicht externe Belohnungen aus. Festgelegt an der hervorragenden Leistung, fanden sie den Prozeß des Lernens der neuen Fähigkeiten belohnend. Wie Williams gingen viele von ihnen, Schule zu graduieren oder machten Ausbildungskurse, um ihr Wissen zu erhöhen. Im allgemeinen trafen Minoritäthauptleiter frühe Karrierewahlen, die sie am führenden Rand der Arbeit setzten, die, sie mochten. Sie waren über die Arbeit selbst und weniger betroffen enthusiastischer mit, wie schnell—oder langsam—sie die korporative Strichleiter kletterten. Tatsächlich nahmen zwei Minoritäthauptleiter in der Studie wirklich Degradierungen zur Übertragung von den Personaljobs in Betriebe, in denen sie ein besseres Gleiches für ihre Fähigkeiten und eine grössere Gelegenheit für professionelles Wachstum sahen. Stadium 1 war folglich eine Zeit für Minoritäthauptleiter, die drei C s’zu gewinnen: Vertrauen, Kompetenz und Glaubwürdigkeit. Demgegenüber neigten Minoritätfachleute, die nachher in der mittleren Management plateaued, ihre Entscheidungen zu treffen, die auf wahrgenommenen Schnellschiene Karrieregelegenheiten, nicht auf der tatsächlichen Arbeit basierten. Sie waren vornübergeneigter, Gehalt und Titelförderungen zu nehmen, die gering Anstieg der Managementverantwortlichkeit anboten.

Betrachten Sie die Karriere von Roosevelt James, ein Elektroingenieur der Minorität bei der gleichen Firma wie Stephen Williams. Während Williams auf die Technik und Design früh in seiner Karriere gerichtet wurde, wurde James mehr durch die Aussicht des Erhaltens in Management motiviert. Er nahm eine Übertragung nach anderen und nahm die nominalen Förderungen an und glaubte sie, war Tretensteine zu einem größeren Ziel. Bevor er mittlere Management erreichte, hatte er eine Gesamtmenge von 12 unterschiedlichen Anweisungen (fast alle seitlichen Bewegungen) in sieben unterschiedlichen Funktionsbereichen, einschließlich die im Service-Management und in der bestätigenden Tätigkeit gehabt. Ironisch ihren Ehrgeiz für aufwärts Mobilität zu erfüllen, mögen Fachleute James manchmal link der Weg, der zu die Executivsuite geführt haben konnte.

Interessant wurden Minoritäthauptleiter zur mittleren Management nur etwas schneller gefördert, als Minorität Manager, aber mit viel grösserem Jobdurchgang plateaued. Sie waren viel weniger wahrscheinlich geändert zu haben abreisen ments, gebildet Seitenteilbewegungen, oder weg von den Kernpositionen gebracht. Überraschend empfingen sie sogar, auf Durchschnitt, wenige Förderungen innerhalb eines gegebenen Niveaus, als Minoritäten, die es hinter mittlerer Management bilden nicht konnten. Eine sorgfältige Kontrolle der Daten deckte jedoch, daß die Förderungen der Minoritätmanager wie James wenig reale Expansion der Verantwortlichkeiten anboten, verglichen mit den Förderungen der Minoritäthauptleiter wie Williams auf.

Minoritäthauptleiter schrieben viel ihres neueren Erfolges ihren sofortigen Chefs, anderen Vorgesetzten und Gleichen zu, die ihnen halfen, professionell sich zu entwickeln. Selbstverständlich sind solche Entwicklungs-Verhältnisse für jeder wichtig, welches die korporative Strichleiter, unabhängig davon Rennen klettert, aber welche bemerkenswerte Minoritäthauptleiter von den weißen Hauptleitern und plateaued Manager waren, daß sie viel mehr solche Verhältnisse und zu einer ausgedehnteren Strecke der Leute hatten, besonders in den frühen Jahren ihrer Karrieren. Innerhalb der ersten drei Jahre an der Organisation, hatten Minoritäthauptleiter mindestens ein Entwicklungs-Verhältnis, normalerweise zu einem Chef oder zu einem Chef des Chefs’s aufgebaut. Diese Mentoren gaben kritische Unterstützung in fünf Möglichkeiten. Zuerst öffneten die Verhältnisse die Tür zu schwierigen Anweisungen, die den Minoritäthauptleitern erlaubten, professionelle Kompetenz zu gewinnen. Zweitens indem sie die zukünftigen Hauptleiter in Hochvertrauen Positionen einsetzten, schickten die Mentoren eine Anzeige zum Rest der Organisation, daß diese Leute hohe Ausführende waren und so ihnen halfen, confi- dence zu gewinnen und ihre Glaubwürdigkeit herzustellen. Drittens lenkten der Mentoren zur Verfügung gestellte entscheidende Karriererat und -ratschläge, die ihre protégés am Erhalten verhinderten, vom Weg ab, der zu das Executivniveau führt. Viertens wurden die Mentoren häufig leistungsfähige Förderer später in den Minoritäthauptleiter-’ Karrieren und wiederholt zogen sie in neue Positionen ein. Fünftens schützten die Mentoren häufig ihre protégés durch konfrontierende Untergebene oder Gleiche, die unfaire Kritik ebneten, besonders wenn sie rassische Untertöne hatte. Z.B. hatte ein überlegen-Durchführen Afrikanisch-Amerikanisch in der Studie eine gelegte-zurück Art, daß die Verleumder, die gesagt wurden, eine Anzeige über seins waren, das weg erschlafft und auf dem Stereotypen spielten, daß Schwarze faul sind. Der Mentor forderte direkt die Verleumder heraus, indem er unterstrich, daß sein protégé der führende Verkäufer in der Abteilung war.

Solche reiche mentoring Verhältnisse ermöglichten Minoritäthauptleitern, auf den drei C s’zu errichten, trotz der Versuchungen, entmutigt zu werden. Es dauerte der mittleren Management Williams zum Beispiel neun Jahre der Reichweite, während es seine weißen Gegenstücke ungefähr fünf nahm. Demgegenüber neigten Fachleute der Farbe, die in der mittleren Management plateaued, Verhältnisse zu ihren Mentoren umgrenzt zu haben, häufig begrenzt worden zu arbeiten-in Verbindung stehenden Ausgaben. In der Zusammenfassung in Stadium 1, erwarben die Sieger im weißen Turnier schnelle Förderungen in mittlere Management. Im Minoritätturnier waren die Signale, die den Siegern geschickt wurden, subtiler und nahmen die Form der reichen mentoring Verhältnisse, die schwierigen Anweisungen und die erweiterten Verantwortlichkeiten, die den Rest der Organisation zeigten, daß diese Leute zukünftige Investition verdienten. (Sieger des weißen Turniers empfingen auch jenen Nutzen, aber die offensichtlichsten Preise dadurch, daß Wettbewerb schnelle Förderungen. waren)

Stadium 2

Sobald Minoritäthauptleiter mittlere Management anmeldeten, mußten sie andere gewöhnlich warten 10 bis 15 Jahre, bevor sie das Executivniveau erreichten. Aber Stadium 2 war normalerweise, wo ihre Karrieren sich entfernten. Und ohne Ausnahme, riefen die Minoritäthauptleiter in der Studie vividly zurück, daß ihre AusgangsMittlermanagement Jobs zu ihrem etwaigen Erfolg kritisch waren. Interessant glaubten wenige der weißen Hauptleiter so, möglicherweise weil sie didn’t Respekt ihre Jobs in frühem Stadium 2 als grosse Gelegenheiten, sich in der gleichen Weise zu prüfen, daß ihre Minoritätgegenstücke.

In Stadium 2, in den Minoritäthauptleitern fortgesetzt, um ihr Funktionswissen zu erhöhen, sie ihre Grundlage der drei C s vertiefen und erweitern’lassend. Wenn andere, die blosse technische oder Funktionskompetenz geführt werden, die sie im Stadium 1 häufig ermöglicht ihnen erworben hatten, um Untergebene zu beeinflussen, die beständig anders gewesen sein konnten. Durch diesen Prozeß waren sie, ihre Verwaltungsfähigkeiten und Urteil zu erhöhen.

Stadium 2 war auch eine wichtige Periode für die Minoritäthauptleiter, zum ihrer vorhandenen Fähigkeiten an den komplizierten Situationen anzuwenden, die ihnen dann halfen, ihr Potential zu demonstrieren und ihre Glaubwürdigkeit innerhalb der größeren Organisation zu verlängern. Wegen derenWAREN sie in der Lage, ihr Netz von Verhältnissen, einschließlich die mit Mentoren und Förderern, über den Grenzen ihrer ursprünglichen Funktionsgruppen hinaus zu erweitern. Williams z.B. empfing einige Anweisungen in Stadium 2, das ihn erforderte, Arbeitsverhältnisse zu den Schlüsselleuten in anderen Funktionsbereichen zu entwickeln. Ende Stadiums 2, hatte jeder Minoritäthauptleiter in der Studie mindestens einen einflußreichen Hauptleiter als Mentor, und viele wurden in hohem Grade von einigen Hauptleitern betrachtet, die dienten als Förderer. Die Spalte zwischen Minoritäthauptleitern und plateaued Manager wurde ausgeprägter in Stadium 2. Minoritäthauptleiter empfingen noch wenige Förderungen, als Minorität Manager plateaued, aber sie obere mittlere Management in weniger Zeit erreichten, weil ihre Förderungen grösser und bedeutender waren. Die Anweisung Muster der Minorität, die Manager fortfuhren zu sein, unfocused: sie hatten mehr Jobänderungen— entweder durch Abteilung, Position, oder Funktion (besonders Änderungen von Linie zu Personaljobs)—und sie neigten, in regeln-ihm die Rollen zu dienen, welche über und über die gleiche Art von Herausforderungen, ohne Gelegenheit, neue Fähigkeiten zu erwerben mit einbeziehen. Die Karriere von Carlos Amado, einer der Manager studierte, ist ein typischer Fall. Ende Stadiums 1, hatte Amado eine tiefe Sachkenntnis in der Herstellung erworben. Er hatte auch ein Renommee für das Drehen um Problemgruppen und das Bilden sie in Sterne erworben. Aber in Stadium 2, konnte er andere wichtige Fähigkeiten, wie Entwickeln der Inspektoren erlernen, die nicht ihn und beauftragende Arbeit berichteten, und seine Karriere stagnierte nachher. Ein Mangel am savvy Mentoring trug vermutlich Amado’s zum unvollständigen Verständnis bei, daß er in eine begrenzte Rolle geschachtelt wurde.

Stadium 2 war auch, als die Karrieren der Minorität und der weißen Hauptleiter anfingen, zusammenzulaufen—ihre Erfahrungen, Anweisungen und Schritt der Zuführung in zunehmendem Maße ähnlich wurde. Es gab noch jedoch einige bemerkenswerte Unterschiede. Verglichen mit ihren weißen Gegenstücken, waren Minoritäthauptleiter zweimal so wahrscheinlich, Funktionen zu ändern, zweimal wie wahrscheinlich, um auf speziellen Projekt- oder Forceanweisungen, dreimal zu nehmen, die so wahrscheinlich sind, eine Umkehranweisung, fast zweimal wie wahrscheinlich zu den Änderung Positionen und zu viermal zu nehmen so wahrscheinlich sind, über einen grossen Erfolg zu berichten. In vielen Weisen sind diese Unterschiede eine Umlenkung von, was in Stadium 1 auftrat, wo weiße Hauptleiter markiert mehr Gelegenheiten hatten, sich als zu prüfen, Minoritäthauptleiter. Aus diesem Grund kann Stadium 2 für eine anziehende-oben und brechende-heraus Periode für Minoritäthauptleiter gehalten werden.

Interessant obgleich Minorität und weiße Hauptleiter eine ähnliche Anzahl von Entwicklungs-Verhältnissen in Stadium 2 hatten, waren Minoritäthauptleiter weites wahrscheinlicheres, leistungsfähige Korporativniveau Hauptleiter als Förderer und Mentoren zu haben. Wenn sie ihre Karrieren wiederholten, beschrieben Minoritäthauptleiter normalerweise eine ältere Person, die ihren Fortschritt während dieser Periode ohne ihr volles Bewußtsein aufgepaßt hatte.

Stadium 3

Der Aufstieg von der oberen mittleren Management zum Executivniveau erforderte eine ausgedehnte Unterseite der Erfahrung—gut über einer Funktionssachkenntnis hinaus. In Stadium 3, nahmen Leute auf den Ausgaben, die zum Arbeiten über Funktionsgrenzen spezifisch sind, und diese Änderung regte sie an, politisch zu denken und strategischer und zu fungieren. Um sich als Hauptleiter-Niveau Material in Stadium 3 zu unterscheiden, benötigte eine Einzelperson in hohem Grade sichtbare Erfolge die direkt mit der Kernstrategie’der Firma s zusammenhingen. Für Stephen Williams, war es seine kritische Rolle in dem Entwickeln und einer Produktserie ausstoßend, die half, seine Firma im Markt umzusetzen. Minoritäthauptleiter in Stadium 3 fuhren fort, ihr Netz der in hohem Grade gesetzten Mentoren und der Förderer zu entwickeln. Ein einzelnes’s Verhältnis zu seinem Executivchef wurde insbesondere entscheidend; es spielte eine zentrale Rolle, wenn es durch jedem Minoritäthauptleiterbruch zum höchsten Niveau half. Ausserdem in Stadium 3 berichteten die Minoritäthauptleiter über das Entwickeln mindestens von von zwei neuen Verhältnissen zu anderen Hauptleitern. Demgegenüber plateaued die meisten der Minorität Manager aufbauten keine neuen Entwicklungs-Verhältnisse während dieser Zeit. Die Netze der Minoritäthauptleiter waren auch viel verschiedener als die der Minoritätmanager. Z.B. bauten Afrikanisch-Amerikanische Manager, die irgendein bauten fast ausschließlich auf Mitglieder ihrer eigenen rassischen Gruppe für Schlüsselentwicklungsunterstützung plateaued oder sie überwiegend auf Weiß. Demgegenüber hatten die, die das Executivniveau erreichten, besonders das erfolgreichste unter ihnen, die echten, persönlichen langfristigen Verhältnisse zum Weiß und zu den Afrikanisch-Amerikanern errichtet.

Die Karrieren der Minorität und der weißen Hauptleiter fuhren fort, in Stadium 3, besonders hinsichtlich der Entwicklungs-Verhältnisse zusammenzulaufen. Offenbar war es unmöglich, es zum Executivniveau, unabhängig davon Rennen, ohne die aktive Befürwortung eines sofortigen Chefs und mindestens eines anderen Schlüsselförderers oder Mentors zu bilden. Dennoch wie der Fall in Stadium 2, Minoritäthauptleiter geneigt, um einen höheren Anteil ihrer Entwicklungs-Verhältnisse zur korporativen Auslese, als zu haben weiße Hauptleiter. In der Zusammenfassung während Stadien 2 und 3, wurden die Karrieren der Minoritäthauptleiter offenbar von dem von plateaued Manager unterschieden, und in Stadium 3, liefen die Karriereflugbahn und die Erfahrungen der Minorität und der weißen Hauptleiter schließlich zusammen.