Sich entwickelnde strategische Denker

Das strategische Denken wird als eine wesentliche Kernkompetenz für Führungspositionen angesehen. Tatsächlich verwenden viele Organisationen bereits diese Kompetenz unter anderem um die Leistung ihrer Hauptleiter und Führer zu bewerten und auszuwerten. So gilt einem Kompetenzabstand im strategischen Denken als ernst, und Organisationen versuchen, diesen Abstand zu beseitigen. Dieser kurze Artikel erforscht das meiste wirksame Mittel, um strategische Denker zu entwickeln.

Uns anfangen lassen, indem Sie einige der Fähigkeiten, des Wissens und der Haltung verzeichnen, die dieser Kompetenz zugeschrieben werden.

Strategische Denker:

Systemorientiert sein, ist der sie denken holistically und verwenden die Hubschrauberansicht.
Kreativität, Innovation, Intuition umfassen, und den Einblickprozeß verstehen (Eureka und aha!)
Futuristisch denken und das visionäre Denken umfassen
Wie die organisatorischen Radare (oder die Antennen,) fungieren, welche die interne und externe Umwelt scannen
Eine weltliche Denkrichtung haben
Als Forscher, mit heighted Neugier und Wachsamkeit auftreten
Die Fähigkeit haben, einen geöffneten Verstand zu den neuen Ideen zu halten, und ändernder Umwelt anpassen
Den Wunsch und die Eingeweide haben, Konkurrenz überzulisten, zu schlagen, und überzuholen
Von ihrer Industrie und von Experten in ihren Bereichen der Spezialisierung kenntnisreich sein
Ihre Finanzierung und Risikomanagement kennen
Eine Spitze des Unternehmergeistes haben
Sind die guten Mitteilenden (gut am Stellen der prüfenden Fragen und am Hören)
Können Mannschaften anspornen und führen.

Offenbar schwanken die Art, das Gewicht und die Bedeutung dieser Kompetenzbestandteile groß über Industrien und Organisationen. Z.B. hat (GE) General Electric fünf Kompetenzen (die GE Wachstummerkmale nennt), vorgewählt um Bereiche für Entwicklung unter ihren Spitzenleuten zu kennzeichnen. Die fünf GE-Wachstummerkmale sind:

Fantasie (angesehen als Fürsprecher der Innovation; hat Mut, Risiken auf Leuten und Ideen einzugehen).
Externer Fokus (versteht Kundennotwendigkeiten, Marktdynamik, Industrietendenzen und die konkurrierende Landschaft).
Klares Konzept (spezifiziert Strategie in eine Tat; trifft Entscheidungen und teilt Prioritäten) mit.
Pauschalpreis (schließt an Mannschaften an; spornt Leute an an einem hochgradigen durchführen zu wünschen; fördert eine Umwelt, die die einzelnen und kulturellen Unterschiede erkennt und feiert).
Gebietssachkenntnis (Gewinnperspektive durch mannigfaltige Erfahrungen und Anhäufung von Fähigkeiten; bemüht sich, Wissen mit aktuellen Informationen zu erhöhen).

Dieses ist, wie Jeff Immelt, CEO von GE, den Prozess in einem Interview mit Harvard-Geschäfts-Bericht (2006) beschrieb: „Wir kamen mit einem Werkzeug, das wir als Teil Lernabschnittes C benutzen, unser jährlicher Stunden-Bericht auf. Es ist eine Matrix, die die fünf Wachstummerkmale und ihre Bestandteile verzeichnet. Sie werden als grün veranschlagen, gelb oder Rot auf jedem. Jeder muss ein Rot haben, weil der Punkt nicht, Sieger oder Verlierer auszuwählen ist - er ist, jeder zu sagen, das erhalten wird, an etwas zu arbeiten. Das führt die Entwicklungspläne für die Spitzen5.000 Leute in die Firma dieses Jahr.“

Jetzt sind die wichtigen Fragen diese: Wie können Organisationen, als gute „Gärtner“, die Kunst und die Fähigkeiten des strategischen Denkens in ihren zukünftigen Führern kultivieren? Ist es möglich, diese Kompetenzen zu entwickeln und wenn ja wie? Welche spezifische Management-Entwicklung und Trainingstätigkeiten sollten von den Hochpotential Männern und den Frauen aufgenommen werden, um besseren strategischen Denkern zu stehen?

Leider ist frühe Literatur auf diesem Thema begrenzt. Sie wird gewöhnlich auf Entwicklungsinitiativen und die erlernenaspekte von strategisch denken gerichtet, ohne ausreichende Betrachtung zum Haben der in place unterstützenden organisatorischen Kultur, der Systeme und der Strukturen (Bonn 2001, 2005) zu geben. In ihrer Forschung auf diesem Thema, argumentiert Bonn, dass das strategische Denken an unterschiedlichem adressiert werden muss, aber zusammengehangen worden, Niveaus: an der Einzelperson und an den Fraktionsebenen und auf dem organisatorischen Niveau. Organisationen, die erfolgreich das strategische Denken auf allen drei Niveaus integrieren, verursachen eine kritische Kernkompetenz, die die Basis eines aushaltenen Wettbewerbsvorteils bildet. Diese Integration auf allen Niveaus, glaube ich, bin absolut notwendig, wenn Führer erwartet werden, ihre strategischen denkenden Kompetenzen zu üben oder zu kultivieren. Andernfalls ständig werden das Geld und Bemühung, die in Managemententwicklungsinitiativen gesetzt werden, einfach vergeudet.

Tag und Schoemaker (2008) alarmierten uns auch zum Wert des Unternehmensklimas und der Kultur, wenn sie das strategische Denken kultivierten. Ihre Forschung entdeckte, dass „drei Primärqualitäten aufmerksame Führer von denen unterscheiden, die Betriebshervorragende leistung anstreben. Ein aufmerksamer Führer:

Foki außen und Aufenthalte öffnen sich zu den verschiedenen Perspektiven,
Wendet strategische Vorsorge an und prüft für zweitrangige Effekte und
Regt andere an, indem die Schaffung einer Kultur der Entdeckung weit zu erforschen. „

Tag und Schoemaker drängten organisatorische Führer, den Ton an der Oberseite anzugeben, und Initiativen und Programme während der Organisation systematisch zu entwickeln, der Pflegewachsamkeit und die drei Qualitäten kultivieren, die, sie kennzeichneten. Folglich sollten Organisationen eine Kultur zuerst zur Verfügung stellen (verfochten vom Spitzenmanagement und vom Verwaltungsrat) diese Unterstützungen und vergüten das strategische Denken, anstatt, das Verhalten und die Haltung zu bestrafen oder zu entmutigen, die zu Beginn dieses Abschnitts verzeichnet werden. Spezifisch sollen Organisationen ihre Strukturen und Systeme wiederholen, die als die Sperren auftreten konnten, die auf die Art des strategischen Denkens stehen. Zum Beispiel traditionellen jährlichen Lohn und Leistungsbeurteilungen betrachten, die auf einer vorbestimmten Checkliste von Merkmalen oder auf einzelne Ziele und Zielsetzungen sich konzentrieren; solche Berichte ergeben häufig arme Moral, einen Mangel an Teamwork, interne Konkurrenz, einen Mangel an Zwischenabteilungsmitarbeit und dysfunktionelle Silos. Oder das weit verbreitete Gestänge der Etats zum Ausgleich betrachten, der das Spielen der Spiele und das kurzfristige Denken zum Schaden der Strategie der Organisation anregt. Ich glaube stark, dass diese Systeme häufig Zäune um und innerhalb die Organisation herstellen, auftrete als Fesseln und Blinker, die das kreative und futuristische Denken hemmen, und anrege Manager, negativ-denkende schwarze Hüte (de Bono 1999) zu tragen. Tatsächlich regen solche Systeme und vergüten Manager, um innerlich zu denken an, kurzfristige Betriebs-Leistungsfähigkeit eher als langfristige Wirksamkeit anzustreben, und können Manager fahren, um risikoscheuer, herkömmlich zu werden und orientierten sich.

Infolgedessen glaube ich, dass organisatorische Führer beginnen müssen, indem sie jene Sperren zertrümmern und die Zäune herunterreißen und die Fesseln und die Blinker wegwerfen, und den Gebrauch der schwarzen Hüte steuernd. Zusätzlich müssen Organisationen Radare in den verschiedenen Teilen der Welt aufrichten, um die Umwelt für Gelegenheiten und Drohungen zu scannen. Sie müssen Systeme und Anreize, die der Wachsamkeit, wirklich futuristischen und kreativen das Denken der Erforschung, vergüten, und die anderen Anforderungen auch vorstellen, die das strategische Denken anregen. Nur dann, wenn Organisationen im Management-Training und in Entwicklungsprogrammen investieren, die die strategischen denkenden Kompetenzen von denen schärfend angestrebt werden, die als zukünftige Führer gekennzeichnet werden.

In ihrem Buch erlernend, strategisch zu denken, argumentierte Sloan (2006), dass es ein Mythus ist, dass das strategische Denken von einigen Leuten nur erlernt werden kann - es, ist nicht ein angeborenes Talent, aber eins, das gelehrt und kultiviert sein kann. Sloan hebt den Wert des formlosen Lernens, der vorherigen erfolgreichen Lebenerfahrungen, des Dialogs und der Korrdination zwischen Intuition und dem analytischen Denken hervor. Sie umfaßt auch die interkulturellen Aspekte des strategischen Denkens.

Ähnlich fand Goldman (2007), dass „Sachkenntnis im strategischen Denken nicht das Produkt der angeborenen Fähigkeit und des reinen Serendipity ist. Es ergibt sich aus spezifischen Erfahrungen (persönlich, Zwischenpersonal-, organisatorisch und extern) die in 10 Jahren oder mehr“ auftreten. Goldmans Forschung deckte 10 Erfahrungen auf, die zur Entwicklung des strategischen Denkens beitrugen: Familienerziehung/-ausbildung; allgemeine Berufserfahrungen; ein CEO werden; mentored; , anfechtend von einem Schlüsselkollegen; evaluierende Überwachungresultate/; Handeln der strategischen Planung; Anführen einer Hauptwachstuminitiative; Beschäftigen eine Drohung zum organisatorischen Überleben; und stellvertretende Erfahrungen.

Zu das strategische Denken weiter verbessern, lässt Goldman vier Empfehlungen:

Das strategische Denken als formaler Bestandteil der Entwicklungsprogramme einschließen;
Hauptleiter erfordern, das strategische Denken an ihre Untergebenen zu entwickeln;
Frühe Teilnahme an den Tätigkeiten der strategischen Planung und der Evaluation anregen;
Tätigkeiten stützen, die das erfahrungsmäßige Lernen enthalten; und den Nutzen der Lernabschnitte der strategischen Planung maximieren.

Die formlosen am Arbeitsplatz stattfindenden erlernenmethoden, die durch Sloan und Goldman einzeln aufgeführt werden, sind offenbar dem traditionellen Unterricht der Strategie durch Fallstudien oder des Messwertes über erfolgreiche Strategeen überlegen. Jedoch, soll es viel für profitiert worden von der wechselwirkenden Mannschaft und von den einzelnen Projekten und die Übungen gesagt werden, die in einigen Entwicklungsprogrammen verwendet werden. Wir am Meirc Training u. an beratenentwurf unsere Trainingsseminare mit dieser wechselwirkenden Annäherung im Verstand. Es gibt einige off-site Programme, die mit Managementausbildung und dem Lernen im Verstand entworfen sind. Zum Beispiel ist ein solches Programm das IMPM (internationale Meister in übendem Management) wie von Mintzberg (2004) in seinen Buch Managern nicht MBAs beschrieben. Das Programm wird in Teilhaberschaft mit einigen internationalen Wirtschaftsschulen in sechs Ländern geleitet. Es basiert auf dem Begriff des Lernens an Verwaltungserfahrung angeschlossen werden, und es verwendet Mintzbergs fünf Verwaltungsdenkrichtungen: reflektierende, weltliche, analytische, kooperative und Tätigkeitsdenkrichtung.

Es gibt selbstverständlich einige andere Programme und Techniken, die spezifisch Kreativität und das strategische Denken kultivierend angestrebt werden. Seitliches z.B. denken halten für durch Edward de Bono, oder Drehbuchplanungslernabschnitte befürwortet, wie an Royal Dutch Shell Company geübt. Ungeachtet ihrer Beschränkungen galten diesen Entwicklungstätigkeiten als wirkungsvoll von vielem Akademiker und von Praktikern.

In einem faszinierenden Artikel schlugen Jacobs und Heracleous (2007) vor, dass Manager ihr strategisches Denken verbessern können, indem sie Spiele spielen. Diese Spiele beziehen Gebäude-Geschäftsmodelle der Organisation, der Marke, der Konkurrenten oder der Industrie, und so weiter mit ein. Nach Ansicht der Autoren bieten diese Spiele eine nützliche Ergänzung herkömmlichen Prozessen der strategischen Planung und Hilfe an, um Debatte über die strategischen Herausforderungen einer Organisation zu erschließen und zu orientieren. Es ist interessant, zu sehen, wenn solche Strategienspiele kreatives und strategisches fördern können, ebenso denkend, dass teambuilding Spiele erwartet wurden, um Mannschaftarbeit zu verbessern.

ein Artikel eingereicht vom Dr. Farid A. Muna