Optimale Verfahren in der Talent-Einschätzung

Ein Positionierungs-Papier durch Harrison Assessments Int'l

Durch Dan Harrison, Ph.D.

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Leute für Jobs einzuschätzen ist die wichtigste Aufgabe jeder möglicher Organisation. Die Qualität der Einschätzung stellt schließlich die Leistung der neuen Mieten fest, sowie die Fähigkeit der Organisation, Angestellte effektiv zu entwickeln. Sie beeinflußt jeden wichtigen Aspekt des Erfolgs der Organisation einschließlich Managementwirksamkeit, Umsatz, Kundenzurückhalten und Produktivität. Einschätzung ist nicht bloß eine der Funktionen der menschliches Hilfsmittel-Abteilung. Es ist die wesentliche Grundlage für wirkungsvollen Talenterwerb und Talentmanagement.

Die Qualitätseinschätzung, die im Augenblick der Miete verwendet wird, ermöglicht Ihnen, die größte Auswirkung auf Leistung und Produktivität in Ihrer Organisation zu haben. Qualitätseinschätzung der Bewerber während der Verstärkungprozeßresultate in weniger Zeit und in Geld ausgegeben für Training und sich entwickelnde Angestellte. Dieses ermöglicht Management, sich auf wichtige strategische Ausgaben zu konzentrieren. Gute Einschätzung verringert Ausbildungskosten, setzt die Verluste wegen der armen Entscheidungen herab, erhöht Weiterbeschäftigung von Arbeitnehmern und kann eine Grundlage für bessere Teamwork sogar zur Verfügung stellen.

Wirkungsvolle Einschätzung stellt auch sehr großen Nutzen für Angestelltentwicklung zur Verfügung. Die Einschätzung der vorhandenen Angestellter bildet Angestelltentwicklung viel leistungsfähiger und wirkungsvoll. Gute Einschätzung kann Angestellten ermöglichen, ihre Leistung im Verhältnis zu den Jobanforderungen offenbar zu verstehen. Diese kann eine große Erhöhung zum Angestelltbeweggrund sein. Sie kann Manager mit auch versehen Mittel des Festlegens der Entwicklungsbereiche, die die größte Auswirkung auf Leistung liefern. Talent-Einschätzungs-System Harrison-Assessments

Es gibt zwei grundlegende Kategorien Jobanforderungen: Eignung und Eignung. Eignungfaktoren umfassen vorhergehende Erfahrung, Ausbildung, Bescheinigungen, Fähigkeiten, Fähigkeiten und Bezugsüberprüfungen. Eignungsfaktoren umfassen Haltung, Beweggrund, Vollständigkeit, Interessen, Arbeitspräferenzen, Sitz mit der Firmakultur und Sitz mit dem Manager.

Festsetzen der Niveaus der Eignung

Viele Organisationen setzen Eignungfaktoren fest, indem sie minimale Anforderungen einstellen. Jedoch formulieren wenige Organisationen systematisch Eignungfaktoren, um Niveau jedes Bewerbers der Eignung zu zählen. Sie ist nicht genug, zum zu ermitteln, dass der Bewerber den minimalen Anforderungen genügt. Alles, das tut, ist beseitigen die Leute, die nicht den Anforderungen genügen. Es tut nichts, die restlichen Leute einzuschätzen, die den Anforderungen genügen. Folglich ist es wesentlich, Niveau jeder Anwärters der Eignung quantitativ zu bestimmen. Dieses ist die einzige Weise, in der Sie Anwärter effektiv miteinander vergleichen und die Eignungkerbe mit der Verhaltenskerbe integrieren können.

Zuerst müssen Sie feststellen, was die Eignungfaktoren sind. Z.B. können Sie vorhergehende Erfahrung im gleichen Job, die vorhergehende Erfahrung, die ähnliche Aufgaben, die tun der Job, erfordert, bestimmte Bildungsniveaus oder Fähigkeiten wie Schreibengeschwindigkeit oder die Fähigkeit fordern, Softwarepakete zu benutzen. Das ha-Talent-Management-System ermöglicht Ihnen, Faktoren einer von den kompletten Liste vorzuwählen und dann zu belasten sie entsprechend, wie wichtig sie sind.

Ihre folgende Aufgabe ist, verschiedene Niveaus jedes Faktors zu zählen. Dieses ist viel wirkungsvoller als minimales Niveau von Anforderungen gerade, verzeichnend. Z.B. wenn Sie nach vorhergehender Erfahrung im gleichen Job suchen, und Sie stellen Sie Ihre minimale Anforderung für 2 Jahre der Erfahrung, Sie kann diesen Faktor in der folgenden Weise zählen wünschen ein:

Weniger als 2 Jahre - weisen Sie diesen Anwärter zurück
2 Jahre - geben Sie 50% für diesen Faktor
3 Jahre - geben Sie 70% für diesen Faktor
4 Jahre - geben Sie 85% für diesen Faktor
Jahre 5+ - geben Sie 100% für diesen Faktor

Indem Sie die Steigung verwenden, die zählt, sind Sie in der Lage, die Erfahrung der Person quantitativ zu bestimmen und eine Kerbe für jeden Faktor zu erhalten.  Indem Sie miteinander die Faktoren im Verhältnis belasten, sind Sie in der Lage, eine Gesamteignungkerbe zu erhalten.

Festsetzen der Niveaus der Eignung

Für die meisten Jobs sind Eignungsfaktoren ungefähr 50% der Joberfolgsfaktoren. Folglich ist effektiv messende Eignung ein wesentlicher Bestandteil der Einschätzung. Jedoch ist Eignung viel schwieriger als Eignung zu messen. Die erste Herausforderung ist, festzustellen, welche Eignungsfaktoren auf Joberfolg für einen bestimmten Job beziehen. Jedoch selbst wenn das entschlossen ist, Jobeignung ist festzusetzen genau unwahrscheinlich, es sei denn Sie feststellen können, wie verschiedene Niveaus jeder Eignung Faktor bei Auswirkungjoberfolg darstellen. Z.B. können Sie feststellen, dass Selbst-beweggrund ein wichtiger Faktor für Joberfolg für einen bestimmten Job ist. Aber Sie müssen noch wie schädlich oder wie feststellen, vorteilhaft jedes Niveau des Selbst-beweggrundes. In einigen Fällen mehr hat die Person das bessere. Jedoch für andere Jobs, ist ein gemäßigtes Niveau genug. Jedes Niveau jedes Faktors muss entsprechend seiner Auswirkung auf Leistung gezählt werden. Das ist, warum ha bedeutende vorhergehende Forschung betreffend Eignungsfaktoren und ihre Auswirkung auf Leistung für verschiedene Jobarten und für verschiedene Jobs enthält. Ohne dieses ist es fast unmöglich, Verhalten effektiv festzusetzen.

Eignungsfaktoren sind Verhaltens und sind viel schwieriger, damit Leute als Eignungfaktoren ändern. Dieses bildet es sogar wichtig, Verhalten während des Verstärkungprozesses genau festzusetzen. Die meisten Organisationen stellen Leute für ihre Eignung ein und versuchen dann, ihre Eignung zu entwickeln. Und feuern Sie sie in vielen Fällen für ihren Mangel an Eignung ab. Da Verhalten grundlegend schwieriger als Eignung zu ändern ist, ist es besser, Leute einzustellen, die bereits die Eignung für den Job haben.

Um verschiedene Aspekte der Eignung zu veranschaulichen, seien Sie hier einige Beispiele der Arbeitshaltungfaktoren die zu einem spezifischen Job relevant sein konnten. Diese sind gerade eine kleine Probe von mehr als hundert wichtigen Eignungsfaktoren, die auf Joberfolg beziehen konnten.

Welche Arten von Sachen vollenden ein Bewerber oder ein Angestellter oder verschieben?
Was motiviert sie?
Wie stehen sie in Verbindung, beeinflussen und führen?
Wie gut können sie Autonomie, Freiheit und Verantwortlichkeit behandeln?
Wie viel Initiative ergreifen sie?
Wie viel bestehen sie fort, wenn sie mit Hindernissen gegenübergestellt werden?
Wie erfinderisch sind sie?
Wie viel nehmen sie an und reagieren passend auf Rückgespräch?
In welchem Ausmaß sie werden Sie, wird autokratisch, dogmatisch, autoritär oder die Kontrolle?
Wie viel widerstehen sie Änderung und/oder sind steif?
Welches Verhalten weisen sie unter Druck auf?
Wie viel sind sie stumpf oder in ihren Kommunikationen rau?
Wie viel neigen sie, blind zu sein optimistisch, impulsiv, unlogisch oder leicht beeinflußt?
In welchem Ausmaß sie werden Sie, vermeiden schwierige Entscheidungen?
Wie gut organisieren sie und behandeln Details?
Wie viel sind sie zerstreut oder in ihrer Annäherung zu den Projekten oder zur Planung chaotisch?
Wie viel suchen sie zu erlernen, zu wachsen und zu übertreffen?
Welche ein bisschen Anerkennung benötigen sie?
Als Führer wie gut stellen sie Richtung zur Verfügung?
Wie gut erzwingen sie Politik und Standards?
Wie sind wahrscheinlich zu stehlen sie?
Wie gut behandeln sie Konflikte?
Wie angemessen sind sie, wenn sie den Wert ihrer Beiträge für die Firma festsetzen?

Unter Verwendung der Interviews, zum von Arbeitshaltung festzusetzen

In der Vergangenheit sind Interviews verwendet worden, während die Primärmittel Haltung, Beweggrund und Arbeitshaltung festsetzen. Jedoch selbst wenn Interviewer extrem intuitiv sind, gibt es viele Gründe, warum, Arbeitshaltung mit einem normalen Interviewprozeß genau festzusetzen fast unmöglich ist.

1. Interviewer haben nicht Zugang zu einer realen Verhaltenserfolgsformel. Es gibt Dutzende der Verhaltensfaktoren, denen entweder Erfolg fördern Sie oder Erfolg für jeden möglichen einen Job hemmen Sie. Interviewer haben selten Zugang zu einer Jobformel, die die Verhaltenserfolgsfaktoren identifizierent, belastet die Erfolgsfaktoren gegeneinander. Und formuliert, wie verschiedene Niveaus dieser Erfolgsfaktoren Arbeitsleistung auswirken. 
2. Selbst wenn der Interviewer Zugang zu solch einer Formel hat, würde der Interviewer spezifische Niveaus des Verhaltens jedes Bewerbers für jeden der Joberfolgsfaktoren genau festsetzen müssen.
3. Einige Leute sind an interviewt werden talentiert. Jedoch bezieht Sein talentiert an einem Interview normalerweise nicht auf Joberfolg und folglich verwirrt es sie häufig in das Denken, dass solcher Skillfulness auf Joberfolg bezieht.
4. Der Interviewte zielt darauf ab, dem Interviewer zu erklären, was he/she wird angesehen als die beste Antwort denkt. Der Interviewer zielt darauf ab, festzustellen, wie viel, was die Person ist, des Sprechens echte Haltung und Verhalten reflektiert und wie viel mit gerade versuchen, den Job zu erhalten zusammenhängt. Dieses ist an sich extrem schwierig, im kurzen Zeitraum des Interviews zu lösen.
5. Interviewer sind voreingenommen. Forschung zeigt offenbar, dass Interviewer routinemäßig vorteilhafte Antworten zu den Leuten, die selbst ähnlich sind, und weniger vorteilhafte Antworten zu den Leuten geben, die zu selbst unterschiedlich sind. Im Ende ist das Resultat sehr wahrscheinlich, unten zu kommen zu, wie gut der Interviewer den Anwärter eher als wie gut die Bewerbersitze die Verhaltensanforderungen des Jobs mag.

Viele Interviewer behaupten Einblicke in die Pers5onlichkeit der Bewerber und zweifellos sind einige Interviewer ziemlich auffassungsfähig. Jedoch ist voraussagenjoberfolg eine völlig andere Angelegenheit. Es ist nicht genügend, eine bestimmte Qualität einer Person zu empfinden. Eher muss der Interviewer in der Lage sein, die Größe von jedem von Dutzenden Qualitäten im Verhältnis zu einer komplizierten Formel der Verhaltensanforderungen für einen bestimmten Job genau festzusetzen. Dieses ist eine fast unmögliche Aufgabe ohne das Hilfsmittel der bedeutenden Forschung und der Werkzeuge.

Einschätzungsforschung zeigt, dass das Interviewen eine gemäßigte Fähigkeit hat, Joberfolg vorauszusagen. Jedoch bedeutet dieses nicht, dass Interviewer Arbeitshaltung voraussagen können. Die gemäßigte Fähigkeit, Joberfolg vorauszusagen kommt resultierend aus der Erforschung der Zusammenfassung des Anwärters, der vorhergehenden Erfahrung, der Ausbildung und des Jobwissens eher als die Fähigkeit des Interviewers, Arbeitshaltung vorauszusagen. Wenn Sie meine Behauptung bezweifeln, schlage ich Sie Versuch das folgende Experiment vor. Lassen Sie Ihre Interviewer das Interview leiten, ohne die Zusammenfassung überhaupt zu sehen und ohne vorhergehende Erfahrung, Ausbildung oder Fähigkeiten zu besprechen. Lassen Sie sie dann ihre Joberfolgsvorhersage notieren. Später können Sie diese Vorhersage mit dem tatsächlichen Joberfolg vergleichen. Tatsächlich würden Leitinterviews auf diese Art so schwierig sein, dass ich zweifele, dass jedermann ihn sogar versuchen würde.

Im Vergleich kann eine wirkungsvolle Arbeitshaltungeinschätzung ein gemäßigtes Niveau der vorbestimmten Genauigkeit für Arbeitsleistung eigenständig, ohne irgendein Wissen der Eignung oder der irgendwelcher erhalten Interview. Dieses ist eine bedeutende Ausführung, weil Faktor bei Eignung nicht in die Vorhersage dargestellt worden ist. Jedoch ist der Wert der Arbeitshaltungeinschätzung viel größer als einfach seine Fähigkeit, Joberfolg eigenständig vorauszusagen. Indem er eine wirkungsvolle Arbeitshaltungeinschätzung am Interview verwendet, erhält der Interviewer die Werkzeuge, um das Interview in eine echte Diskussion über den realen Sitz der Person für den Job sowie das wahrscheinliche Niveau der Person der beruflicher Zufriedenheit umzuwandeln. So unter Verwendung der Resultate einer Verhaltenseinschätzung während des Interviews ist der Prozess erhöht groß die Fähigkeit, Arbeitshaltung vorauszusagen. Wenn diese Annäherung mit einer systematischen Einschätzung der Eignung kombiniert wird, ist die Fähigkeit, Arbeitsleistung vorauszusagen erhöhtes sogar weiteres.

Arbeitshaltung-Einschätzungen verglichen mit Pers5onlichkeit-Einschätzungen

Pers5onlichkeit-Einschätzungen sind für ungefähr 60 Jahre vorhanden gewesen. Einige von ihnen haben viel Gültigkeitserklärungsforschung erreicht. Jedoch ist es wichtig, zu verstehen, dass sie nicht wirklich Arbeitshaltungeinschätzungen sind und solche Gültigkeitserklärung nicht zur Arbeitsleistung relevant ist. In den meisten Fällen bedeutet die Gültigkeitserklärung einfach, dass die Einschätzung vorteilhaft mit anderen Mitteln des Festsetzens von Pers5onlichkeit vergleicht. Viele Leute werden in das Denken getäuscht, dass diese große Menge Forschung anzeigt, dass sie gültige und nützliche Werkzeuge für Jobeinschätzung sind. Tatsächlich geben viele jener Einschätzungen spezifisch an, dass das Instrument nicht Arbeitsleistung voraussagt. Es ist kein sinnvoll, eine Einschätzung für Jobvorwähler zu verwenden, die nie für den Arbeitsplatz bestimmt und keine Fähigkeit hat war, Arbeitsleistung vorauszusagen. Einige Leute sagen, dass sie Pers5onlichkeiteinschätzungen für Angestelltentwicklung effektiv verwenden können. Jedoch ist dieses auch kein sinnvoll. Die Hauptsache der Angestelltentwicklung ist, Leistung zu verbessern und wenn eine Einschätzung nicht die Faktoren, die auf Arbeitsleistung beziehen, wie kann sie erheblich helfen, Angestellte zu entwickeln misst?

Was sind die Schlüsselfaktoren einer wirkungsvollen Arbeitshaltung-Einschätzung?

Entsprechend meinen 20 Jahren Erfahrung in der Arbeitshaltungeinschätzung, gibt es einige Schlüsselfaktoren, die einer Verhaltenseinschätzung ermöglichen, Leistung effektiv vorauszusagen. Diese schließen ein:
Die Fähigkeit der Einschätzung, mehr als 100 Merkmale zu messen
Ein Fragebogen, der die fokussierte Arbeit ist
Die Fähigkeit, falsche Antworten zu ermitteln und Self-deception zu durchbohren
Leistungsforschung, die verwendet wird, um Joberfolgsformeln für spezifische Jobs zu verursachen
Reports, die der Job sind, der spezifisch ist, numerisch quantitativ bestimmt und einfach zu verstehen.
Die Fähigkeit, Eignungkerbe und Arbeitshaltungeinschätzungskerben zu belasten und zu integrieren

Messen einer genügenden Anzahl von Merkmalen   

Sie ist nicht praktisch, eine unterschiedliche Verhaltenseinschätzung für jeden Job oder sogar jede Jobart zu entwickeln. Folglich schätzen fast alle Arbeitshaltungeinschätzungen die Leute ein, die einen Fragebogen verwenden und versuchen dann, die Antworten für verschiedene Jobs auszuwerten. Jedoch hat unsere Forschung gezeigt, dass weniger als 25% der Merkmale, die in einem Verhaltensfragebogen gemessen werden, auf Joberfolg für jeden möglichen einen Job beziehen. Folglich um wirkungsvoll zu sein, muss eine Arbeitshaltungeinschätzung viele verschiedenen Merkmale messen, um eine genügende Anzahl von Merkmalen zu haben, die auf Joberfolg für irgendeinen Job gegeben beziehen. Die meisten Verhaltenseinschätzungen messen nur 10 bis 30 Merkmale. Sie versuchen, dieses Problem zu überwinden, indem sie Normen der verschiedenen Arten von Jobs messen. Z.B. tun sie Forschung, die Manager als identifizierent, bestimmte Merkmale habend, wie