Die Formel für einen effektiven Wandel

Ein Freund von Larry's kürzlich beklagt, dass er Schwierigkeiten hatte immer sein Management-Team zu umarmen und zu implementieren eine dringend benötigte Strategie zu erweitern und zu diversifizieren des Unternehmens Produktangebote. Acht Monate zuvor hatte er das Team zusammengestellt und bat sie, sich mit einigen Ideen und erarbeiten eine tragfähige Plan. Rühmt sich darauf, ein wahrer Gläubiger in partizipativen Entscheidungsfindung, verließ er die Sitzung ein Gefühl der Vollendung. Er wartete sehnsüchtig auf einige Ergebnisse sehen, sondern Monate ohne Wirkung aus dem Team verabschiedet. In Treffen nach dem Treffen diskutierten sie und das Für und Wider der verschiedenen Strategien, aber nie zu einem Konsens gekommen diskutiert.

Offenbar beunruhigt, wandte sich der Freund Larry um Hilfe. "Warum", fragte er, "ist nichts bekommen getan?"

Larry hatte zurückhalten zu sagen: "Willkommen in der realen Welt", denn dies ist ein klassisches Beispiel dafür, wie schwierig es sein kann Änderungen einzuleiten. Egal, was die Situation, es ist immer ein Kampf für die Menschen zu ändern, auch wenn sie eine Hand an der Entwicklung der Richtung der Veränderung haben und können die Vorteile der es zu sehen. Immerhin ist die unbekannte gruseliger als die bekannten, oder als Harles Cone, einer unserer Helden in der Welt der Beratung, sagt: "Wir bevorzugen immer die Gewissheit, von Elend, das Elend der Unsicherheit."

In den frühen 1990er Jahren, erlitt Mitarbeiter bei IBM durch das Elend der Unsicherheit unter den mächtigen Führung eines neuen und anspruchsvollen CEO. Nach schwimmenden komfortabel seit Jahren auf eine unveränderliche, sondern verlieren natürlich kämpfte das Unternehmen durch eine schwierige Umbruch, um sich von einem sterbenden Giganten zu verwandeln in eine der spannendsten Unternehmen im heutigen Markt. Die meisten Beobachter führte die unglaubliche Wende zu Lou Gerstner, der als CEO nahm im Jahr 1993. Sein Vorgänger, John Akers, glaubte, dass vernetzte PCs wäre die Welle der Zukunft sein und hatte etwa Demontage des Unternehmens Mainframe-Geschäft eingestellt. Mit der Zeit Gerstner ankam, hatte Aker-Strategie geworden konventionellen Weisheit, und obwohl Umsatz und Aktienkurse waren Abwärtsspirale, blieb jeder den Kurs ohne Frage.

Sie hatten keine Ahnung von dem Meer des Wandels sie konfrontiert ist, wenn Gerstner verstärkt auf den Helm. Direct, schroff und furchtlos zu konventionellen Weisheit zu konfrontieren, fragte der neue CEO alles IBM tat. Er schob zu Mainframes zu beleben, wobei die Position, dass das Unternehmen wieder als Quelle des Business-Computing-Lösungen dienen und Mainframes sollte ein Teil dieser Lösungen sein. Er forderte auch die Rechenschaftspflicht für Leistung, etwas, das nicht unter Akers hatte betont worden. Nach einer langjährigen Ibmer wurden "Meetings in der Pre-Gerstner Tag sympathisch und angenehm, ob etwas erreicht wurde oder nicht. ... Treffen mit Gerstner sind alles andere als angenehm zu kaufen. Er besteht darauf, dass Entschuldigungen mit den Ergebnissen ersetzt werden, und dass, wenn etwas funktioniert nicht, es ist entweder fest oder es ist sofort verschrottet. " Letztlich arbeitete Gerstner aggressiv, hartgesottenen Strategie. IBM-Aktie erholte sich, Gewinne stiegen, Moral verbessert, und das Unternehmen stand erneut ein Branchenführer geworden.

Ob es die Umwandlung von IBM zurück in ein Firmen-Riesen, die Umstrukturierung einer Abteilung, oder Wechsel zu einer Kultur der absolute Ehrlichkeit, die meisten Änderungen, auch solche mit positiven Zielen, sind schmerzhaft und schwierig. Bei der Beobachtung der Prozess des Wandels in seinem eigenen Leben und dem Unternehmen berät er für, Larry hat drei Aspekte des Schmerzes in Veränderungsprozessen beteiligt, die er als P1, P2 und P3 identifiziert. Das Verständnis dieser Elemente kann helfen Managern umsetzen ändern effizienter in ihrem Unternehmen.

P1: The Pain of Continuing mit dem Status quo

Haben Sie schon einmal im Besitz einer alten, zuverlässig, anonym wirkende Auto, das man einfach nicht von könnte loswerden? Solange es gut lief, sah auf halbem Weg anständig, und du hast, wohin Sie gehen wollten, waren Sie glücklich ihn zu halten. Mit anderen Worten, erfahren Sie sehr wenig P1, den Schmerz weiter mit den alten Weg. Allerdings, wenn alte treu schlecht laufen begann, brach mit zunehmender Frequenz, und verlegen Sie mit dem kläglichen sieht es inspiriert, begann Ihre P1 zu wachsen. Langsam begann man, das Auto und träumen von einem Neukauf zu hassen. Bevor Sie es wussten, hatten Ihre P1 (die Schmerzen der Fortsetzung des Status quo) zu stark werden zu ignorieren.

P2: Der Schmerz der nicht mit, was Sie brauchen oder wollen

Als Ihr P1 wurde fast unerträglich, begann man, um alle neuen Autos Kreuzfahrt an Ihnen vorbei auf dem Weg zur Arbeit bemerken, und Sie lüstern nach ihrem glänzenden Äußeren und stilvolle Modellierung. Wenn ein Auto kommerzielle im Fernsehen übertragen, die Sie tatsächlich achten, malte selbst hinter dem Lenkrad, was Modell beworben wurde. Ein neues Auto reichen würde Ihr Budget, und Ihr altes Auto war noch immer Sie, wohin Sie fahren benötigt, sondern auch als P2 (der Schmerz der Sehnsucht empfinden Sie, wenn Sie etwas, was Sie wollen, aber noch nicht zu sehen) wuchs, Sie das Gefühl, dass man einfach muss haben eine leistungsfähigere, üppiger Modell, das sickerte Prestige und Luxus.

P3: The Pain of Eigentlich in den Wechseljahren

P3 war der Preis, den Sie mussten für die neueren, teureren Wagen zu bezahlen: die Dollar kostet es, die Zugeständnisse Sie für Ihren Ehepartner gemacht, die Mühe Sie beim Händler verhandeln ertragen, die Abschreibungen in der Auto-Wert, wie Sie fuhr es aus dem Menge, etc.

Letztendlich, wenn der Schmerz des Fahrens Ihr altes Auto plus die Schmerzen zu wollen das neue der Schmerz, den Kauf der neuen aufgewogen, kaufte man eine neue ein. Betrachten Sie es als eine algebraische Formel:

Wenn P1 + P2> P3, ändert auftreten

Wenn der Schmerz weiter mit dem "Oldway" (P1) plus den Schmerz der unerfüllten Sehnsucht nach dem "neuen Weg" (P2) größer als der Schmerz der Wechsel zu den "neuen Weg" (P3) wird, werden die Menschen ändern.

Im Fall von IBM, Mitarbeiter offenbar eine gute Dosis von P1 loslassen konventionellen Weisheit und Gerstner nötig, mit seinen harten-as-Nägel Ansatz, sofern Dosis. Für Larry's Freund, der sein Management-Team zu motivieren wollte, war unser Rat an die P2, indem Sie einige harte Fristen für die Umsetzung von Veränderungen und vielversprechende lohnt Belohnungen für Treffen sie zu erhöhen. Gleichzeitig senkte er P3 durch die Teilnahme an Sitzungen der Planung und der Unterstützung der Teamarbeit, eine tragfähige Strategie.

Wie Sie Ihre Unternehmenskultur zu einem der Ehrlichkeit, gerade reden, und Integrität verwandeln arbeiten, können Sie diese Variablen zu manipulieren, zur Stimulierung der Änderung. Durch die Erhöhung der Schmerz von P1 und P2 und Senken der zu erwartenden Schmerzen von P3, erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass Änderungen auftreten. Zum Beispiel, indem sie darauf bestehen, dass die Menschen offen und ehrlich und bereit zu sein Unbehagen für diejenigen, die dies nicht tun, schaffen werden Sie erhöhen P1 (der Schmerz weiter mit dem alten Weg) in der Firma. Dann durch die Förderung der Tugenden der Ehrlichkeit, die Schaffung eines sicheren Umfelds, in dem sie aussprechen, und üben Sie es selbst, helfen Ihnen erheben P2 (der Schmerz der Sehnsucht, es zu tun). Schließlich wird durch die Bereitstellung von Infrastruktur, Ausbildung und Institutionalisierung für die Praxis der absolute Ehrlichkeit, senken Sie P3 (der Schmerz der Anreise).

Verfasst von Gus Tender