Herstellen eines Wert-Systems der absoluten Ehrlichkeit

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Die Kultur einer Firma neigt, die Werte zu reflektieren, die die Tätigkeiten der Firma führen. Intels ehrliche Diskussionen und gesunde Debatte wurden früh in seiner Geschichte angenommen. Die Richtlinie, zum direkt in Verbindung zu stehen und des Konflikts zu konfrontieren öffentlich wurde in den neuen Einstellungen der Belegschaft dargestellt, veröffentlicht auf den Wänden "in den Wertplakaten," verzeichnet im Angestellten Handbuch, und auf lamellierten Karten Identifikation der Angestellten eingeschrieben. In diesen Weisen ließ Management keinen Zweifel, daß die Firma Angestellte erwartete, bis zu dieser Politik in allen ihren Interaktionen zu leben.

Selbstverständlich mußten Intel Manager diese Werte in ihrem Verhalten auch modellieren; andernfalls würde die Anzeige bedeutungslos gewesen sein. Erinnern Sie sich, wenn wir die Wort- Werte verwenden, wir sprechen über die "realen" Werte der Organisation, die möglicherweise nicht die Werte zusammenbringen können oder können gedruckt werden in der Mission Aussage oder im Angestellten Handbuch. Sie können was die realen Werte einer Organisation indem sie sind, das Verhalten seines Managements beobachten, besonders zu Zeiten der Krise immer erklären.

Wir wissen von einer Firma deren Gründer nicht an vorübergehende Entlassungen glaubte. Von seiner Gründung in den vierziger Jahren, hielten Management diesen Wert als amtliche Politik—und wichtigeres, rigoros befolgt sie. Während der Konjunkturabschwung würde die Firma zu den großen Längen gehen, die Angestellten, zu befreien zu vermeiden, die—sogar Hauptleiter und die Schleifeparkenlose des professionellen Personals, zum sie beschäftigt zu halten haben, bis Geschäft verbesserte. Nicht überraschend, waren die Angestellten wütend zur Firma loyal, und Umsatz war durchweg niedrig.

Als der Gründer starb, übernahm sein Sohn als CEO und versprach, Personalpolitik seines Vaters beizubehalten wohltätige. Jedoch als das Geschäft einem Geschäftsrückgang einige Jahre später nahm, legte er schnell 20 Prozent der Mannschaft ab. Diese große und unerwartete vorübergehende Entlassung ergab absinkende Produktivität und Säuernmoral; nicht überraschend, als die Wirtschaft sich herum drehte, begabte Angestellte link in den droves. Schließlich übernahm ein Konkurrent die geschwächte Firma, die bis dahin nur ein Oberteil seinem ehemaligen Selbst war.

Wie zerbröckelt eine entwicklungsfähige Organisation mit fast einem Hälfte-Jahrhundert der Geschichte zu nichts in kleiner als eine Dekade? Obgleich der Sohn versprochen hatte, Werte seines Vaters zu unterstützen, ging er nicht "das Gespräch,", wie sein Vater getan hatte und die Verschiebung in den realen geholfenen Werten der Organisation, die Firma zu senken. Als die Angestellten, die von den Tätigkeiten ihres neuen Präsidenten verwirklicht wurden, daß die "realen Werte" der Firma das Setzen von von Profiten vor Leuten bedeuteten, sie ihr Verhalten justierten, um das neue Paradigma zu passen. Sobald sie wußten, daß ihre harte Arbeit und Loyalität wenig in Arbeitsplatzsicherheit ausgedrückt bedeutete, entschieden sie klug, Schiff zu springen.

Managementverhalten ist eine Anzeige der Firmawerte, und Angestelltverhalten ist immer eine Reflexion jener Werte, ob sie die angegebenen Werte oder die realen Werte sind. Es kommt unten zu vertrauen und, wie unsere Eltern uns erklärten, muß Vertrauen erworben werden. Wenn es Übereinstimmung zwischen was Sie, da ein Manager, Sagen gibt und was Sie tun, vertrauen Leute, was Sie sagen. Wenn was Sie sagen und was Sie, nicht zusammenbringen Sie, sehen Angestellte bald die Diskrepanz und bestrafen Sie für sie.

Angestellte gründen ihren Glauben über organisatorische Werte auf was sie sehen und hören, anstatt auf, was Management ihnen erklärt. Wenn Sie, als Führer, eine Kultur verursachen möchten, in der Leute frei fühlen, ihren Verstand zu sprechen und mit Vollständigkeit zu fungieren, würden Sie klug, Ihren Glauben betreffend ist jene Werte wiederholt zu erklären und sein, wichtiger, in gewissem Sinne sich zu benehmen, der sie reflektiert.

Z.B. John, das CFO einer Firma, die wir mit erklärt uns über Randy bearbeiten, ein junger Buchhalter er vor kurzem angestellt wurde. Der erste vierteljährliche Report Randy reichte gezeigt ein, daß Einkommen und Profite in Übereinstimmung mit den Projektionen waren, die oberes Management an die Wall Street Analytiker geliefert hatte, die der Firma folgten. Da Randy seinen zweiten vierteljährlichen Report vorbereitete, erklärte er John, daß Profite im BegriffWAREN, zu fallen der weite Kurzschluß von Erwartungen und gefragt, was er tun sollte.

"was bedeuten Sie? ' was Sie tun?"' John bat.

"gut," sagte Randy, "sollte ich etwas Unkosten auf das Umstrukturieren bringen, oder schreiben Sie die Programmentwicklungssoftware gross, die wir expensed, oder was? Wie wurde, mögen Sie mich sie anfassen?"

"ich wünsche Sie über die Wahrheit berichten," reagierte John. "noch etwas würden angesichts unserer Firmawerte von Ehrlichkeit und von Vollständigkeit fliegen. Aufrichtig bin mir Sie überrascht, sogar das Nehmen eines anderen Tact vorschlagen daß würde. Nichtwir bedecken dieses Material während Ihrer Lagebestimmung?"

Verwirrt, antwortete Randy, "gut, ja—mehrmals. Aber bei den letzten zwei Firmen, die ich für sie bearbeitete, sprach Ethik die ganze Zeit, aber am Ende des Viertels wurden wir noch erwartet, zu tun, was auch immer es nahm, um die Zahlgleichprojektionen zu bilden. Tatsächlich ist das, warum ich sie beide schließlich ließ. Ich mochte nicht den Druck, unehrlich zu sein."

John erklärte uns, daß dieses Gespräch eine Lektion für ihn war, dem unabhängig davon wieviele Predigten Sie über Firmawerte predigen, Angestellte ihre eigenen Vorurteile anwenden und Vorstellungen zu was sie hören—und es sind, nur als Ihre Werte mit der dieser Tätigkeit die Nachrichtensenken innen unterstützt wurden.

Um die Werte einer Kultur herzustellen oder zu ändern, müssen Führer zuerst erklären was jene Werte sind und ihren Glauben an sie dann öffentlich erklären. Von diesem Punkt an, müssen sie entsprechend jenen Werten durchweg sich benehmen. Dieses kann besonders schwierig sein, wenn eine Organisation ehrliche Kommunikation und gesunde Debatte als Schlüsselwerte proklamiert. Wie wir gesagt haben, müssen Führer und Manager bereit sein, das Verhalten zu modellieren selbst und es in ihren Angestellten anzuregen. Halten Sie im Verstand, daß Angestellte viel Ermutigung benötigen und sich stützen: Wenige Taten sind erschreckender als, argumentierend für eine unpopuläre Ursache, irgendjemandes Mitarbeiter konfrontierend, oder mit irgendjemandes Chef anderer MeinungSEIEND. Damit ehrliche Kommunikation und gesunde Debatte auftritt, müssen Angestellte vertrauen, daß das Klima sicher ist, sich auszudrücken. Wenn ein Manager Leuten erklärt, oben zu sprechen und dann jemand für das Tun gerade das "durchführt", vertrauen Angestellte was sie sehen, nicht, was sie hören, und sie fungieren dementsprechend.

Wir zeugten vor kurzem eine gesunde Anzeige von oben sprechen bei einer wöchentlichen Personalsitzung für einen unserer Klienten. Während die Gruppe einen besonders schwierigen Kunden besprach, sorgen sich Tom, der Manager, gescherzt, "nicht, wenn er uns zu viel Mühe gibt, wir Wille gerechtes sic Lisa auf ihm." Lisas Job das mit einbezogene Genehmigen oder das Verweigern der Computersystemänderungen, die durch interne Kunden und ihr haltbares, Keinunsinn Haltung erbeten werden, hat erworben ihr solche Spitznamen wie die "System Bulle" und, nicht so freundlich, die "gemeine Hexe des Westens."

Als Tom die lässige Anmerkung bildete, reagierte Lisa in einer freier, nonaggressive, aber sehr Unternehmenstimme. "warten Sie eine Minute, Tom. Wenn Sie auf mich wie das, sogar im Scherz hier in der Gruppe sich beziehen, setzt sie mich wirklich in eine schwierige Position ein. Sie und ich haben über die Kunden gesprochen, die mich wahrnehmen, um eine ' Hexe, ' und Anmerkungen zu sein, wie das bilden sie nur, schlechter."

Für einige unbeholfene Sekunden sagten niemand alles, dann die Gruppe fortgesetzt mit seiner Diskussion, obgleich eine schwere Spannung über dem Raum hing. Dann unterbrach Tom, viel zu seiner Gutschrift. "gerade eine Minute, jeder. Bevor wir irgendwie weiter gehen, möchte ich adressieren, welches Lisa sagte gerade." Er wendete an Lisa. "Sie sind Recht, das—wir über die Ausgabe von Ihnen negativ wahrnehmend von den Kunden sprachen. Meine Anmerkung war aus Linie heraus. Ich entschuldige mich."

Sofort bewogen die Spannung, die aufgelöst wurden, und die Gruppe an auf das zur Hand Geschäft. Danach in unserer Rolle als consultants/observers, besprachen wir, was geschehen war. Als wir Lisa fragten, warum sie bequem fühlte, Tom konfrontierend, lachte der Rest der Mannschaft. "das ist Art Lisas!" jemand erbot sich freiwillig. "sie spricht bis zu jedermann jederzeit über alles—sogar ihr Chef." (kleines Wunder, daß sie in der Rolle der "Spindel" geworfen wird, wer schlechte Nachrichten an Kunden! liefert)

Lisa gab jedoch Tom Gutschrift für das Verursachen einer Atmosphäre, in der Mannschaftmitglieder frei fühlen, ihren Verstand ohne Furcht vor Vergeltung zu sprechen. Sogar mit ihrer natürlich geraden Weise, sagte sie, daß sie für andere Manager gearbeitet hatte, mit denen sie nie oben über alles gesprochen haben würde. Das heißt, wenn Tom kleiner geöffneter Manager und vornübergeneigt zum Bestrafen der Angestellter für ihre Ehrlichkeit gewesen war, würde Lisa ihre Öffnung geschlossen gehalten haben. (selbstverständlich, würde ihr Groll in Richtung zu Tom verwest haben und als indirekte Beanstandungen zu den Mitarbeitern oder Dilbertesque Haltung des Zynismus und des Mißtrauens. verkündet)

Nach Erklärung Hörfähigkeit Lisas beglückwünschten wir Tom, damit seine Bereitwilligkeit zuläßt, daß er falsch war. Wir fragten ihn, ob seine Antwort zu Lisa ein Teil einer absichtlichen Bemühung, die geöffnete Atmosphäre beizubehalten war, die er zu strebte. "ich nehme an," bescheiden geantwortetes Tom. "aber meistens, entschuldigte mich ich bei Lisa, weil ich falsch war und die Entschuldigung war angebracht." Er dann unterstrich auch: "hatte mich glaubte wirklich, daß ich, ich würde erklärt haben Lisa Recht hatte, also mit der gleichen Offenheit sie hatte verwendet mit mir." Wenn er sich immer entschuldigte oder gesagt er falsch war, selbst wenn er glaubte, hatte er, Tom wußte Recht, daß sein graciousness als Schwäche wahrgenommen würde. "der Schlüssel zum Ernähren einer geöffneten Kultur," erklärte er, "ist, Ihre Meinungen und Respekt einfach ehrlich auszudrücken jeder sonst nach rechts, um dasselbe zu tun."

In der abschließenden Analyse reflektiert Angestelltverhalten Firmawerte, aber Verwaltungsverhalten verursacht jene Werte. Das heißt, ist es, was Sie tun , um zu modellieren, verstärkt und Belohnung geöffnete Kommunikation und gesunde Debatte, die wirklich zählt.