Erzielen der Unternehmen-Kultur-Änderung durch ein Projekt-Management-Programm

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Projektmanagement ist eins von den schwierigsten und schwierige Disziplinen in irgendwelchen fangen, besonders ES auf. Statistiken, die über vielen Jahren erfaßt worden sind, stützen diese Aussage. Z.B. entsprechend der Gartner Gruppe Zusammenstellung fällt SIE ’Expo 97 “, 30 Prozent aller Software-Projekte völlig aus. Von den erfolgreichen Projekten werden 70 Prozent über Etat oder Zeitplan durchgeführt.”

Offenbar ist wirkungsvolles Projektmanagement ein schwieriges zu erzielen Ziel. Es ist zur erfolgreichen Implementierung der Informationssysteme kritisch. Systeme auf Zeitplan und innerhalb des Etats zu liefern ist lang das Hauptziel des Projektmanagements gewesen. Viele Organisationen sammeln und analysieren dieses Etat und legen mich trics in einer Bemühung, sie zu verbessern fest. Viele dieser gleichen Organisationen haben Service-Niveauvereinbarungen definiert, die SIE Organisation treffen muß. In den kommerziellen Verträgen zwischen IHR können Versorger und Firmen, Störung, Projektmanagementziele zu treffen bedeutende finanzielle Strafen ergeben.

Wenige würde ES Fachleute gegen das Konzept argumentieren, daß wirkungsvolles Projektmanagement vorgeschrieben ist. Wie man es wirkungsvoll ist das Thema vieler Debatte bildet. Es hat gegeben und fortfährt zu sein, viele Projektmanagementmethodenlehren. Alle versuchen, einen kontrollierten Prozeß zu definieren, den das zu gleichbleibende Erfolge in der Systeme Anlieferung führt. Der Grad des Erfolges jedoch wird nicht normalerweise im Prozeß selbst verwurzelt. Eher wird er zu einem erheblichen Grad durch die Haltung und die Kultur der Leute gesteuert, die sie benutzen müssen. Folglich ein wirklich erfolgreiches Projektmanagementprogramm ist einzuführen mehr einer Kulturänderung Bemühung anstatt die neueste Projektmanagementmethodenlehre bloß anbringen. Tatsächlich es sei denn es eine Kulturänderung gibt, ist die Wahrscheinlichkeiten der Methodenlehre, die erfolgreich auf einer fortwährenden Grundlage verwendet wird, minimal.

In den folgenden Abschnitten beschreiben die Autoren eine Hauptkulturänderung Bemühung, die erfolgreich mit einem Projektmanagementprogramm als der Träger vollendet wurde.

FALLSTUDIE-HINTERGRUND

Die Studie des Unternehmens in diesem Fall war ein Teil einer internationalen Korporation Herstellung des Milliardendollars, mit einer bedeutenden Investition in IHR. Das Unternehmen prided auf seinem erfinderischen Gebrauch von Technologie, und das interne war ES Organisation für hervorragende Leistung in den einflußreichen Industriepublikationen erkannt worden.

Einige Faktoren innerhalb der Kunde Organisation trugen zur Notwendigkeit an einem wirkungsvollen Projektmanagementprozeß bei. Das Unternehmen hatte Hauptgeschäft Änderung, einschließlich einen bedeutenden Geschäftsrückgang im Geschäft erfahren, gefolgt von a

Abstossung von Kapitalvermögen der Unternehmenseinheit und eine Fusion der Muttergesellschaft mit einer anderen Hauptherstellung Korporation. Während dieser Zeit war SIE finanzierend erheblich verringert worden und wieder hergestellt worden dann. Da die Unternehmenseinheit neue Gelegenheiten ausübte, wurden Systeme mit gegenwärtiger Technologie angefordert, den Markt effektiv zu adressieren.

War SIE Organisation fällig und zentralisiert und war outsourced fünf Jahre vorher zu einem Major gewesen, den SIE Unternehmen instandhält. Eine eigene Wasserfallmethodenlehre, die vom Kunden entwickelt wurde, wurde während der achtziger Jahre verwendet, aber die Härte, mit der sie eingesetzt wurde, hatte mit Unternehmengeschäftsrückgängen (und bezogenen finanzierenversehen) im späten Jahr und in den frühen neunziger Jahren vermindert. Eine Klausel im ursprünglichen Outsourcingvertrag erforderte IHN der Versorger, zum der Kunde eigenen Annäherung zu verwenden, es sei denn autorisiert, um anders zu tun, weil diese Methodenlehre erfolgreich in der Vergangenheit angewendet worden war.

Während das Unternehmen und die Technologie änderten, war die eigene Methodenlehre nicht aktualisiert oder dem ändernden Klima angepaßt. Methoden waren nicht vorhanden, Anwenderimplementierungen, erweiterte teaming Situationen des Projektes, Softwarepaketimplementierungen, oder Entwicklung von Projekten in den mehrfachen kleinen Freigaben zu adressieren, wie gebraucht, schnell ändernde Geschäft Zustände zu adressieren. Das Klima lieferte eine ausgezeichnete Gelegenheit, eine neue Methodenlehre vorzustellen, die Sitz verbessern würde, den, das Geschäft benötigt.

DIE GESCHÄFT NOTWENDIGKEIT

Kunde Treiber

Über eine Zeitdauer von drei bis fünf Jahren kam die Kunde Organisation vom Verlangen weiter, daß SIE Diensterbringer in liefernden Dienstleistungen statisch bleibt (wie erfolgreich vor dem Outsourcing getan worden war), zum Verlangen erfinderisch ES Lösungen und Annäherungen vom Versorger. Das Unternehmen fand, daß seine eigenen Kunden Innovation, Geschwindigkeit und Voraussagbarkeit in ihren Produkten verlangten und diese Nachfrage durch befriedigt werden mußte ES der Diensterbringer, zum des Geschäfts zu ermöglichen, auf seine eigenen Marktnachfragen schnell zu reagieren.

Mit der Änderung in der Geschäft Richtung, entwickelte ES Arbeit von der Wartung und von den kleinen Verbesserung Aufgaben zur neueren Entwicklung und zu den Hauptänderung Projekten. Während dieser Zeit merkte der Kunde, daß einige Projekte erfolgreich laufen gelassen wurden, während andere ausfielen. Häufig wurden bedeutende Investitionen in den Projekten gebildet, die schließlich, um festgestellt wurden entwicklungsfähig nicht zu sein oder die viel länger nahmen und Kosten sehr viel mehr als ursprünglich geplant.

Die Planung und die Spurhaltung für ein Projekt hingen vom zugewiesenen Projektmanager ab. Die mit mehr Erfahrung oder mehr Aussetzung zur Industrie - geltende Projektmanagementannäherungen neigten, mehr Unterlagen, Planung, und Spurhaltung zu tun — und neigten, erfolgreicher zu sein. Andere kämpften, um Zieletats und -zeitpläne zu schlagen oder fielen völlig aus. Sogar die, die erfolgreiche verwendete unterschiedliche Methoden und die Arbeit Produkte, zum der Ziele des Projektes zu erzielen waren. waren Methoden und Resultate von der Kunde s’Perspektive unvorhersehbar.

ES Diensterbringer-Zielsetzungen

Gleichzeitig nahm sich der Diensterbringer Bemühungen auf, Projektführungsinstrumente und Techniken über seinen eigenen Aufstellungsorten zu standardisieren. Bedeutende Mannschaftflexibilität konnte erzielt werden, indem man allgemeine Prozesse an allen Arbeit Aufstellungsorten verwendete. Durchweg definierte Arbeit Zusammenbruch Strukturen und deliverables würden Angestellten ermöglichen, in ein Projekt an jeder möglicher Position oder in irgendeine Arbeit Gruppe innerhalb einer Position zu treten und sofort den Projektstatus und die erwarteten Resultate verstehen.

Der Versorger gewann neue Arbeit, aber litt zusammen mit dem Rest der Industrie in der Beschaffung, die neue Arbeit. Erfahrene Projektmanager gehörten zu den kritischen Betriebsmitteln, die an fast jedem neuen Outsourcingkonto gesucht wurden. Ein Programm, zum des Projektmanagements in einer schrittweiseen Weise zu definieren, und des Trainings und der Werkzeuge zu liefern, um dem erfolgreichen rollout des Programms zu ermöglichen, galt als eine Schlüsselzielsetzung. Dieses Programm konnte vorhandene Programme dann ergänzen, um Projektmanager für weitere Karriereentwicklung zu kennzeichnen und einzuschätzen.

Notwendigkeit an der Voraussagbarkeit

Industriestudien haben gezeigt, daß die Entwicklung von Standardprozessen im Projektmanagement über einem Unternehmen verbesserte Übereinstimmung von Resultaten ergibt. Etats und Zeitpläne sind näeher an Wirklichkeit. Über Zeit werden Etats und Zeitpläne wirklich resultierend aus der verbesserten Übereinstimmung verringert.

Indem sie eine gleichbleibende und wiederholbare Annäherung an Projektmanagement, einführten, sahen der Kunde und der Versorger, daß sie erhöhte Produktivität, bessere Fähigkeit, Angestellte auf die Projekte schnell zu verschieben, in denen sie am erforderlichsten waren, und grössere Voraussagbarkeit der Kosten und der Dauer jedes Projektes erzielen konnten. Es war im Interesse beider Parteien, eine Standardprojektmanagementmethodenlehre auszuüben.

ANNÄHERUNG

Eine Drei-Zinkige Annäherung

Gegründet auf letzter Erfahrung, stellte die Methodenlehre Mannschaft fest, daß drei Bestandteile im Entwicklungplan benötigt würden:

Standardprozesse und Verfahren, definiert an ein ausführlichen waagerecht ausgerichteten § Werkzeugen, um Produktivität zu ermöglichen, wenn das Standards § Training gefolgt wird, das die Werkzeuge mit den Prozessen integrierte
Keinen Einteiler ohne die anderen zu liefern würde nicht erfolgreich sein.

Ein kompletter Satz Techniken, die als Rahmen für die Methodenlehre verwendet werden konnten, war bereits in der Eigentümermethodenlehre des’Diensterbringers s vorhanden. Was erforderlich war, war eine sehr spezifische Implementierung jener Techniken, die die Werkzeuge enthielten, um den Prozeß und die Anlieferung durch eine Training Kategorie zu allen erwarteten Praktikern zu stützen.

Standardprozesse und Verfahren

Definition der ausführlichen, schrittweiseen Verfahren ist durch die schwierige und zeitraubende Natur. In diesem Fall bildete die Kompliziertheit der Verfahren, kombiniert mit ihrer Verwandtschaft, die besonders einschüchternde Aufgabe. Die Methodenlehre Mannschaft bestand aus erfahrenen Projektmanagern, die auch die Fähigkeiten hatten, zum des Prozesses zu dokumentieren. Sie bearbeiteten beide unabhängig und während eine Gruppe, um die Prozesse durch eine Fallstudie zu schreiben, zu wiederholen, zu integrieren und zu prüfen, um sicherzugehen, daß sie im Kunde Klima eingeführt werden konnten.

Das Unternehmen bestand aus mehrfachen Funktionsbereichen, von denen jeder anders als funktionierte und auf den Diensterbringer in den unterschiedlichen Weisen einwirkte. Eine Methodenlehre war erforderlich, daß gleichbleibende Resultate trotz der Unterschiede bezüglich der Weisen, die Anforderungen empfangen wurden und die Unterschiede bezüglich der Größe und der Natur der Projekte produzieren würde.

Die Prozesse mußten in solch einer Weise hinsichtlich entworfen werden bilden sie anwendbar auf Projekte aller Größen. Jede mögliche Bemühung, die nicht nur eine Störung beheben sollte, galt als ein Projekt mit dem Ziel das Folgen der Methodenlehre. Aus diesem Grund mußte der Prozeß flexibel sein, wenn er einem Projektmanager (mit Hilfe eines ausgebildeten Methodologist) erlaubte jene Schritte vorzuwählen, die dem Projekt passend waren und nicht notwendige Schritte zu vermeiden. Jedoch mußte das Herstellen des Weges durch die Methodenlehre ein Resultat des bewußten Berichts und der Entscheidung, anstatt automatische Beseitigung von Anforderungen sein. Sogar konnten kleine Projekte die hohe Gefahr oder Mission sein, die kritisch ist und eine vollere Implementierung der Methodenlehre erfordern.

Werkzeuge, zum des neuen Prozesses zu stützen

Vorhergehende Versuche am Vorstellen der neuen Prozesse waren ausgefallen, als die Implementierung zu schwieriges oder Zeit prüfte - verbrauchend für den Personal. Während sie mit der Begriffsnotwendigkeit einverstandenSEIN konnten zu planen und zu dokumentieren, als diese Aufgaben überwältigend wurden, wurden sie gereizt, um auf die aufregenderen Herausforderungen der Technologie an umzuziehen. Häufig regte der Kunde sie an, Ecken außerdem zu schneiden und wünschte in sichtbaren, deliverable Code schnell bewegen. Diese Annäherung fiel aus zu sein shortsighted, als der gelieferte Code nicht den Kunde s’realen Anforderungen entsprach, oder die Haltbarkeit des resultierenden Systems wurde durch Verlust des ursprünglichen Entwicklers vermindert und Mangel an Unterlagen für den unglücklichen Angestellten, der erfordert wird, aufzuheben, stützt sich.

Die Methodenlehre Mannschaft stellte fest, daß sie kritisch war, sicherzugehen, daß bedienungsfreundliche Werkzeuge vorhanden waren, dem Personal zu helfen, dem Drängen zum Kurzschluß zu widerstehen - umkreisen Sie die Methodenlehre. Die Mannschaft baute auf einen zentralen Behälter, gekennzeichnet als ein Toolkit, der eine on-line-Textversion der Methodenlehre enthielt. Dieser generische Toolkit wurde hergestellt, um die Formen, die Schablonen und die Beispiele einzuschließen, die Projektleiter und Mannschaftmitglieder durchweg die erforderlichen deliverables benötigen leistungsfähig und produzieren würden.

Ausbildung in, wie man den Prozeß anwendet

Schließlich war eine Training Kategorie erforderlich. Bevor sie in das Thema des Besonderen ausstießen, benötigten die Kursteilnehmer etwas einleitende Informationen, ihnen zu helfen, die Notwendigkeit am Projektmanagement insbesondere zu verstehen und rigorose Projektplanung. Beispiele der Projekte, die ausfielen, als Projektplanung nicht erfolgt war oder zufällig erfolgt war, wurden gegeben. Die Geschäft Treiber für den Kunden und den Diensterbringer wurden ausführlich irgendein bedeckt. Sobald sie verstanden, warum das Thema zu ihnen wichtig war, waren die Angestellten bereit, die neuen Methoden zu erlernen.

Die Kursteilnehmer mußten in, wie man werden vertraut mit den ausführlichen Verfahren und überzeugt sein das Verfahren findet, das sie benötigten und es an der Aufgabe anwenden. Sie mußten auch die Bestandteile des Toolkit verstehen und wie es sie unterstützen würde, wenn es der Methodenlehre folgte. Um diese Ziele zu erzielen, wurden praktische Laborlernabschnitte in das Training enthalten. Diese Labors sollten sichergehen, daß, was in den Vorträgen besprochen wurde, einmal angewendet werden könnte dem Kursteilnehmer ging zurück zu dem Job.

Das Kursmaterial wurde konstruiert und wiederholt durch die Mannschaft, gefolgt von einer Versuchskategorie lieferte an das Management des Zielpublikum Projektpersonals. Das Steuern mit Management gab erforderliches Rückgespräch auf dem Inhalt und der Dauer des Kurses und unterstützte auch im Erhalten des Kaufes - innen vom Management, um den Prozeß zu stützen, als es entfaltet wurde.

Die Kursteilnehmer in jeder Kategorie boten Rückgespräch und Verbesserungsvorschläge an. Wo möglich wurden diese Vorschläge enthalten. Alle Vorschläge wurden sorgfältig wiederholt und betrachtet, und die Zusammenfassung jeder Kategorie schloß einen Managementbericht von Verfeinerungen in der Arbeit ein und plante. Dieser Bericht adressierte auch alle Interessen, die während dieser Kategorie angehoben wurden, ob der Vorschlag in der Arbeit waren, geplant oder keine. Auf diese ArtWAREN die Kursteilnehmer in der Lage, zu sehen, daß ihre Interessen vom Management betrachtet wurden, selbst wenn jedes einzelne Interesse nicht untergebracht werden könnte.

Was ursprünglich geplant wurde, für eine kleine Lache von 10 bis 15 Projektmanagern auszubilden, wuchsen in eine Training Initiative, die über 200 Projektpersonal bedeckte. Als die Projektmanager sorgten sich Training, empfahlen es, daß ihre Mannschaftmitglieder außerdem beachten. Personal mit Verantwortlichkeit für die sehr kleinen, Einpersonenprojekte sah die Methodenlehre als Gelegenheit, nachgewiesene Techniken zu üben, die sie zu den grösseren Verantwortlichkeiten zukünftig führen konnten.

Die, die ausgebildet wurden, waren, in den meisten Fällen enthusiastisch, über das Umfassen der neuen Methoden. Indem sie das Wissen und die Werkzeuge erhielten, um effec tive Projektplanung zu tun, wurden sie überzeugter, die sie einen Plan entwickeln und an einem realistischen Zeitplan und an einem Etat am Treffen festlegen konnten ihre’ Kundenbedürfnisse. Die neue Annäherung ließ sie auch mehr Fachmann glauben, der — zum Sehen der ausgedehnten Perspektive fähiger ist, die mit der Planung eines Projektes verbunden ist. Ganz wie die allgemeine Fremdfirma, die ein Haus errichtet, konnten sie verstehen wie alle Teilaufgaben zusammen sind gepaßt, anstatt, die viel schmalere Ansicht eines Unterlieferanten sehend.

KRITISCHE ERFOLG-FAKTOREN

Gegenseitige Ziele

Der Primärzweck dieses Tutorial ist gewesen, zu besprechen, wie man über das Bewirken einer Kulturänderung mit einem Projektmanagementprogramm als das Werkzeug, so zu tun geht. Damit irgend solches Programm folgt, muß es basieren auf den freien, spezifischen Zielen. Da Kultur hauptsächlich eine Verhaltensausgabe ist, um die Kultur zu ändern, muß man Verhalten ändern.

Änderndes Verhalten ist eine extrem schwierige Bemühung. Dieses ist besonders zutreffend, wenn die Kultur während eines ausgedehnten Zeitabschnitts befestigt gewesen ist. Selbstverständlich deutet das Ändern einer Kultur nicht notwendigerweise an, daß die vorhandene Kultur schlecht ist. Kultur stellt einen Rahmen für den wirkungsvollen Betrieb jedes möglichen Unternehmens zur Verfügung. Dies Aussage gilt zweifellos für die meisten Unternehmen.

Im Fall, der besprochen wurde, war die Kultur im Platz während solch eines langen Zeitabschnitts gewesen, den eine “Bezeichnung-” Mentalität angefangen hatte, zu entwickeln. Die gleiche Gruppe hatte den gleichen Kunden, die gleiche Weise mit den gleichen Verfahren so gestützt, daß sie angefangen hatte, den Kunden für bewilligt zu nehmen, — oder mindestens die die Vorstellung des Kunden war. Real oder nicht, wird Vorstellung Wirklichkeit.

Für eine Kulturänderung, zum in dieser Art des Klimas stattzufinden, ist es notwendig, daß der Kunde und ES Organisation gegenseitig zustimmen- zu den Zielen haben. In diesem Fall wünschte das Management beider Parteien Änderung.

Für den Kunden und war ES Organisation, Voraussagbarkeit von Resultaten ein überlaufendes Ziel. Wegen der Unbeständigkeit der Projektmanagementverfahren und der Prozesse, die verwendet wurden, war es sehr schwierig, das wirkungsvolle Planen und die Terminplanung zu tun. Häufig schien der Erfolgfaktor, hauptsächlich die Fähigkeit des betroffenen Managers des einzelnen Projektes, anstatt jeder gut definierte Prozeß zu sein, der regelmäßig verwendet wurde.

Einer der Primärgründe, daß beide Parteien waren, also interessiert für Änderung war, daß ihre jeweiligen Geschäfte geändert hatten. Die konkurrierenden Klimas für beide hatten sich drastisch erhöht. Geschäft kostet war gestiegen erheblich; so kamen Gewinnspannen unter erhöhte Nachforschung. Gleichbleibende, vorhersagbare Resultate für SIE projiziert sich waren kritisch.

Das Kunde’s Hauptziel war, eine Projektmanagementmethodenlehre zu haben, die Standard war, wirkungsvoll und verwendet über allen ES sich projiziert und gruppiert, gleichbleibenden Projekterfolg zu erzielen. Sollte ES’Organisation s Primärziel eine neue Kultur, die auf einer starken Richtung der Dringlichkeit, dem Gebrauch von Standardprozessen, Verantwortlichkeit und einem Fokus auf erfolgreichen Geschäft Resultaten, wie durchweg erzielenden Etat- und Zeitplanzielen basierte, sowie technische hervorragende Leistung entwickeln.

Diskussionen zwischen dem Management des Kunden und deckte ES Organisation eine Allgemeinheit von Zielen und einen Wunsch auf, zusammen zu arbeiten, um sie zu erzielen. So wurde die Grundlage für eine erfolgreiche Kulturänderung Bemühung in Platz eingesetzt.

Förderung

Einmal sind die Ziele für eine Kulturänderung Bemühung in Platz, die folgende kritischste Aufgabe ist, die Förderer für das Programm offenbar zu kennzeichnen eingesetzt worden. Es muß frei sein, daß die passenden Niveaus des Managements beider Parteien stark hinter der Bemühung sind und aktiv mit einbezogen, wenn Sie sie bilden, geschehen Sie. Protokolle, E-mails und Aussagen über Unterstützung sind nicht genügend. Aktive Teilnahme ist die einzige Annäherung, die zu den Angestellten kennzeichnet, die die Managementmannschaft beabsichtigt, damit die Änderung stattfindet und persönlich miteinbezogen wird, wenn es sie bildet, geschehen.

In diesem Fall der Kopf von ES Organisation, wo das berichtete Projektpersonal ein persönliches Aussehen an jeder Kategorie bildete. Diese PersonWAR in der Lage, zu verstärken

Wert der neuen Annäherung (und indirekt der neuen Kultur) indem sie genügend persönliches Interesse zeigen und Befürwortung zum Nehmen setzen Zeit fest, um jeder Gruppe zu Kursteilnehmern zu sprechen.

Zusätzlich wurde der neuen Managementmannschaft Richtung gegeben, daß ihre Gruppe’s Befolgung der neuen Annäherung als Maß ihres Erfolges verwendet würde. Während sie Freiheit zum Gebeneingang für Verbesserung zu den definierten Prozessen und zum Training gegeben wurden, wurden Erwartungen offenbar für das Folgen der Methodenlehre eingestellt, sobald sie im Platz war.

Belohnung und Anerkennung spielten eine Rolle in der Förderungbemühung außerdem. Als Beurteilungen der Kreditwürdigkeit eines Kunden verbesserten und die neue Methodenlehre als der Treiber für die verbesserte Vorstellung zitiert wurde, wurden einige Formen der Anerkennung benutzt, um die Methodenlehre Mannschaft zu belohnen, die den Prozeß und die Projektmannschaften definierte und entfaltete, die sie einführten.

Angestellter Kaufen Ein

Der Third und der möglicherweise wichtigste, kritischste Erfolgfaktor in einer Kulturänderung Bemühung ist Angestelltkauf - innen. Wenn diese Arten von Programmen versucht werden, ist dieser Faktor der, der häufig Erfolg oder Ausfall feststellt. Ziele sind notwendig, wie Förderung ist. Ohne die Unterstützung von denen, die wirklich verwenden und das Programm jedoch einführen sind seine Wahrscheinlichkeiten des Folgens minimal.

In diesem bestimmten Fall gab es eine Anzahl von den Maßnahmen, die ergriffen wurden, um zu helfen, Erfolg sicherzustellen. Das erste von diesen war das Einziehen einer neuen Managementmannschaft. Ältere Manager mit einer breiten Strecke der Erfahrung in den unterschiedlichen Firmen und in den Kulturen wurden eingezogen. Jedes wurde mit dem Wissen angestellt, daß eine Hauptbemühung, die vorhandene Kultur zu ändern im BegriffWAR, in Bewegung eingesetzt zu werden und sie verantwortlich für das Einführen sie gehalten würden.

Wissend würden sie für das Einführen des Programms waren zweifellos wichtig verantwortlich sein, wenn sie Erfolg sicherstellten. Wichtiger jedoch wurden ihnen die Gelegenheit gegeben zu helfen, das Programm zu entwickeln. Als die Training Kategorie entwickelt wurde, war die Managementmannschaft die Versuchskategorie. Ihre Anmerkungen, Kritiken und Verbesserungsvorschläge wurden in die Kategorie damit sie enthalten, um eine Richtung des Besitzes zu erzielen; so glaubten sie, daß sie Inhaber des Prozesses waren.

Einer auserwählten Gruppe vorhandenen Projektmanagern die erste Kategorie wurde unterrichtet. Die Absicht war, ihre Annahme des Programms und sie den Gedanke Führern stehen “zu lassen für” die Bemühung zu gewinnen. Zusätzlich wurden ihnen die Gelegenheit gegeben, zu besprechen, wie die Prozesse und das bezogene Training geändert werden sollten. Mit ihrem Eingang bildete die Mannschaft Änderungen, wie gebraucht.

Die Gewinnung der Unterstützung und der Annahme der neuen Managementmannschaft und das Erlauben den Angestellten, eine Stimme in der Entwicklung und in der Implementierung des gesamten Programms zu haben verursachten Angestelltkauf - innen. Infolgedessen wurde die neue Annäherung “Geschäft, wie üblich.” Da neue Angestellte die Gruppe verbanden, wurden zusätzliche Training Kategorien festgelegt, um sie in die Organisation und in die Kultur schnellstmöglich anzupassen.

ZUSAMMENFASSUNG

Die Hauptvoraussetzung dieses Tutorial ist, daß Kulturänderung in den großen, gut eingerichteten Unternehmen häufig erforderlich und sehr schwierig zu vollenden ist. Kombinieren Sie diese Situation mit der Notwendigkeit am wirkungsvollen Projektmanagement, und Manager haben eine sehr schwierige Aufgabe. Im Fall stellte sich durch die Autoren dar, erkannte das Unternehmen die Notwendigkeit an einer Hauptkulturänderung, das ändernde betriebliche Umfeld zu reflektieren und eine entsprechende Notwendigkeit an einer viel disziplinierten Projektmanagementannäherung als, was verwendet wurde. Das Unternehmen kombinierte diese zwei Notwendigkeiten in ein Jahr-langes Programm, das die Entwicklung und die Implementierung einer Projektmanagementannäherung miteinbezog, die während der Treiber verwendet wurde, um eine Hauptkulturänderung zu bewirken. Das bemerkenswerteste Maß des Erfolges dieser Bemühung ist, daß Beurteilungen der Kreditwürdigkeit eines Kunden von ES Organisation von kaum ausreichendem zu ausgezeichnetem gingen, und ist über einem ausgedehnten Zeitabschnitt beibehalten worden.