Mythen und Elend des Handhabens der Änderung an den SelfDirected Mannschaften

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Im Informationen Alter haben hergestellte Produkte gewordene Gebrauchsgüter. Globale Expansion insbesondere hat Firmen erlaubt, Produkte weniger Kosten mit mehr Gleichmässigkeit als überhaupt vorher schneller und an zu klonen. Weil die Notwendigkeit an der Produktdifferenzierung in zunehmendem Maße wichtig wird, wenn Produkte Gebrauchsgüter sind, konkurrieren Organisationen, um das erfinderischste Produkt zum Markt in der kürzesten möglichen Zeit und mit dem stärksten Kundendienst zu holen.

Die Fähigkeit von Organisationen, sich diesen Marktänderungen anzupassen wird nah an die Suche nach Infrastrukturern gebunden, die die Organisation verstärken und sein menschliches Potential maximieren. Eine solche Struktur ist die Selbst verwiesene Arbeit Mannschaft.

Der Prozeß des Entwickelns eines leistungsstarker Selbst - verwiesene Mannschaft beeinflußt profund die Mitgliedschaft einer Organisation, des Managements und der Organisation selbst. Innovation, Kreativität, Zusammenarbeit, Besitz und Angestellt-Zufriedenheit oder sogar -neigung über Arbeit sind einige der positiven Resultate der Mannschaft-gegründeten Organisation, die Wirksamkeit und Leistungsfähigkeit erhöhen und helfen, Marktanerkennung und -unterscheidung sicherzustellen.

Die Bewegung zum Selbst - verwiesene Arbeit Mannschaften und wechselwirkendere und erfinderischere Organisationen ist nicht ein Fall oder ein Programm, die durch einen grundlegenden und scharf geschnittenen Plan eingeführt werden. Er ist ein profundes und grundlegende Umwandlung in den Weise Organisationen beziehen, wirken aufeinander ein und reagieren miteinander und ihre Kunden. Obgleich sein Weg manchmal und die abschließenden unsicheren Möglichkeiten unklar ist, was frei ist, ist, daß die Umwandlung Verhältnisse, Prozesse und das Lernen hervorhebt. Dieser Artikel ist entworfen, um sich zu stützen IST Manager, die vor kurzem die Entscheidung getroffen haben, um Selbst verwiesene Mannschaften einzuführen und die, die bereits unterschiedliche Grad Fortschritt mit der Mannschaftstruktur erzielt haben. Dieser Artikel konzentriert auf das Erkennen und das Handhaben der Mythen und des Elendes, die mit der organisatorischen Umwandlung zu den Mannschaften verbunden sind.

HERSTELLEN DES KONTEXTES FÜR MANNSCHAFTEN

Das bedeutende Lernen muß auftreten, bevor eine Organisation auf der Umwandlung zu den Mannschaften sich einschifft. Ein Rahmen und eine Verbindung (d.h., Kontext) müssen zwischen dem gegenwärtigen organisatorischen Zustand und dem Grund für Haben des Gespräches über den gewünschten Zustand hergestellt werden. Der Kontext stellt folglich die Grundlage für die Gespräche zur Verfügung, die für das Errichten einer starken Grundlage für Änderung notwendig sind.

Der wichtige Kontext betreffend ist Mannschaften betrifft Definitionen der Bezeichnungen, die häufig in den Organisationen ausgetauscht werden. Die folgenden Definitionen zu erklären ist der erste Schritt in Richtung zur Gruppe Einheit:

- Gruppen: Zwei oder mehr Leute, die zusammen in Richtung zu einem allgemeinen Ziel einzeln mit wenig Abhängigkeit arbeiten.

- Selbst - verwiesen oder Selbst - gehandhabte Mannschaften: Gruppen, die Überzeit erlernt haben, auf höheren Niveaus der Verantwortlichkeit für ihre Arbeit mit häufigerer Ausdehnung der Abhängigkeit zu nehmen.

Jede dieser Definitionen enthält Grade Veränderung über einem Spektrum, das von begrenzter intrateam Interaktion und Abhängigkeit bis zu in hohem Grade integrierter, in hohem Grade abhängiger Interaktion unter Mannschaftmitgliedern reicht.

MYTHEN DER SELF-DIRECTED MANNSCHAFTEN

Mythen werden als Erfindung, Parabeln, Geschichten, Tradition und, am passendsten, Legenden beschrieben. Entsprechend dem amerikanischen Hochschulwörterbuch sind- Legenden “die nonhistorical oder unverifiable Geschichten, die unten durch Tradition von den früheren Zeiten übergeben werden und populär angenommen sind, wie historisch [ auf Tatsachen beruhend ].” Das heißt, gilt die Legende als Tatsache, bis widerlegt.

Diese gleiche Definition ist an der Arbeit in den Organisationen. Organisatorische Mythen oder Legenden sind die Wahrheit für die Leute in der Organisation, die die Entscheidungen treffen, die auf einer Kombination dieser Mythen und Tatsachen basieren. Weil Mythen zu den zusätzlichen Mythen und nachher zu Elend führen, IST Manager sollten für sie erkennen und sich vorbereiten. Fünf Mythen erscheinen am häufigsten in den Organisationen, welche die Mannschaftstruktur einführen.

Mythus Einer: Manager können, zu dies tun Sie

Der erste Mythus betreffend ist Mannschaften ist, daß Manager Mannschaften einführen und errichten können; sie haben alle rechten Antworten, den profundesten Anblick, die besten Kompetenzen und den großartigsten Einblick in die Funktionen der Anstalt oder der Organisation. In den meisten Fällen erwarten die Leute der Organisation die Manager, die rechten Entscheidungen zu treffen, beauftragen effektiv und wissen, was sie tun. Die Manager der Reihe nach glauben auch an diesen Mythus und seine in Verbindung stehenden Erwartungen, die neigen, die traditionelle Hierarchie und den einseitigen Informationsfluß der Informationen, des Wissens und der Erfahrung zu verstärken.

Erwartend, daß Implementierung der Mannschaften nicht zu schwierig sein kann, weil sie unter die Rubrik der Verwaltungserfahrung fällt, fangen die Manager an, Mannschaften mit der besten Form der Führung einzuführen, die sie kennen: verweisen, beauftragen und Steuerung. Sobald die Mannschaften ihre Reise jedoch anfangen intellectualize die Manager, daß die Rolle des Managers ändern muß. Dieses führt zu den folgenden Mythus.

Mythus Zwei: Wenn Sie Alleine Gelassen Werden, Entwickeln Sich Mannschaften Natürlich

Viel der Literatur auf Mannschaft-gegründeten Organisationen schlägt vor, daß eine Rolle’des Managers s ändern muß. Diese Artikel fahren fort, die Rolle des Managers’s an einem macrolevel, als Trainer mit minimaler Miteinbeziehung zu beschreiben in den Alltags’betrieben der Mannschaft s. Manager deuten normalerweise dieses Material, um zu bedeuten: einmischen Sie oder sich behinderen Sie nicht in der natürlichen Gruppe Entwicklung der Mannschaften; bleiben Sie aus der Weise’der Mannschaft heraus s; nehmen Sie eine entfernte Position im Verhältnis zur Mannschaft; und konzentrieren Sie intensiver auf andere Herausforderungen, wie globale, architektonische und strategische Ausgaben. Alle diese Tätigkeiten sollen den Mannschaften den Raum geben, den sie sich in völlig arbeitenden Selbst entwickeln müssen - verwiesene Mannschaften.

Gleichzeitig stellen Manager noch einige der Tendenzen aus, die mit Mythus einer verbunden sind; sie werden mit großem Eifer beteiligt, wenn es ein Problem gibt und Richtung und Führung wie in der Vergangenheit zur Verfügung stellt, zum des Tages zu speichern, aber sie ziehen zu ihren Büros oder zu Konferenzraum zurück, wenn das Ereignis rüber ist, ihre globalen Aufgaben anzufassen. In den Ausgangsphasen der Mannschaftentwicklung, ist dieses Management’an der Länge des Armes s mit verbundenen Spurten der Krisenintervention nicht die wirkungsvollste Methode für das Einführen der Mannschaften.

Die ersten Stadien der Mannschaftimplementierung erfordern weit Verwaltungsmiteinbeziehung, als Manager verwirklichen. Es ist in den abschließenden Stadien, daß die Übertragung anfängt stattzufinden und der Mannschaftanblick verwirklicht wird. Organisationen versuchen, den Anblick einzuführen, den — die abschließenden Stadien — , ohne durch das natürliche Wachstum zu leben, tritt. Einige unterschiedliche Methodenlehren erklären die verschiedenen Stadien, die Gruppen in ihrer Entwicklung erfahren. IST Manager sollten mit den natürlichen Entwicklung Erwartungen dieses lebenden benannten Wesens sich vertraut machen Gruppen und erkennen, daß Managementfunktionen fortfahren, ein Teil der fortwährenden Gesundheit der Mannschaft zu sein, gleichmäßig in den abschließenden Wachstumstadien. Der dritte Mythus adressiert die interessante in Verbindung stehende Folgerung, daß Manager nicht mehr in der Abbildung in den abschließenden Stadien der Mannschaftentwicklung sind.

Mythus Drei: Mannschaften oder Hierarchie — eine Either/Or Wahl

Einige Fragen und Anmerkungen werden häufig in den Organisationen betreffend sind die Interaktion zwischen den hierarchischen und Mannschaft-gegründeten Organisationen gehört. Diese Anmerkungen betreffen im Allgemeinen die jeweiligen Rollen der Manager, der Mannschaftführer und der Mannschaftmitglieder.

Rolle der Manager zwei Fragen werden im Allgemeinen nach der Rolle der Manager gebeten:

1. Was tun die Manager, die gehen zu sein, nun da die Mannschaften die ganze ihre Arbeit erledigen?

2. Leitet der Manager Stille Leistungsbeurteilungen?

Diese Fragen resultieren aus der populären Folgerung daß Selbst - verwiesene Mannschaften beseitigen, drücken flach, quetschen, und übertragen überholt die hierarchische Struktur. Die Erwartung, daß es wenige Manager und wenige Schichten der Hierarchie gibt, wird nicht immer verwirklicht. Einige Firmen schauen zur Mannschaft-gegründeten Struktur, um sie beim Anpassen bedeutenden Geschäftsrückgängen in ihrem Industriesektor zu unterstützen. Andere Firmen nehmen die Strukturveränderung vor, weil es die rechte Sache ist, zum zu tun, um konkurrierend und progressiv zu bleiben.

In jeder Situation bleibt die traditionelle Hierarchie eine Kernstruktur während der vorhersehbaren Zukunft für die meisten Korporationen. Amerikanische Geschäft Systeme, Schulwesen, Gemeinschaftssysteme, Regierung Systeme und Familie Systeme sind alle, die groß auf hierarchial Strukturen basieren. Wenn die Verhältnisse zwischen Mitgliedern der Hierarchie und der Mannschaften flexibel und anpassungsfähig sind, maximieren Mannschaft-gegründete Organisationen beide Systeme.

Rolle des Mannschaft-Führers das Hierarchie Dilemma wirft das in Verbindung stehende Dilemma betreffend ist den Mannschaftführer auf. Eine Organisation z.B. änderte den Titel dieser Funktion von Mannschaftführer zu Mannschaftvermittler zum Mannschaftrepräsentanten, obwohl das Wesentliche der Rolle nicht änderte. Der Titel- “Führer” deutet an, daß die Balance der Gruppe die Rolle der Nachfolger annimmt. Dennoch fragen die Nachfolger, warum sie dem Führer folgen sollten, wenn der Führer nicht ihre Leistungsbeurteilung leitet und nichts hat, mit ihren Verdienstbelohnungen oder anderen Formen der Anerkennung zu tun.

Der Titel- “Mannschaftführer” und die geschlossene Rolle arbeiten gegen die guten Absichten und das Wesentliche der ursprünglichen Funktion, die die Rolle der Fokusperson ist und Moderator, synthesizer der Gruppe Entscheidungen oder Unentschlossenheit trifft, und des Mitteilenden der Informationen zwischen der Mannschaft und der äußeren Welt der Kunden, Management, anderen Mannschaften und anderen Organisationen. Diese Rolle kann während der Mannschaft sich drehen und sollte häufiger tun so als vierteljährlich. Es ist auch wichtig, der Mannschaft zu erlauben, den Prozeß für den Gruppe Führer oder den Repräsentanten sowie die Erklärung der Rolle für diese Person zu entscheiden.

Die Funktion der Führung muß durch die Mannschaft aber durch ein einzelnes einzelnes oder durch den Mannschaftrepräsentanten nicht notwendigerweise vollendet werden. Manchmal verwies der Bezeichnung Selbst hinsichtlich des Führers, oder Mannschaftmitglieder trägt mehr Bedeutung und Ermächtigung, als ursprünglich beabsichtigt wird, die zu den folgenden Mythus führt.

Mythus Vier: Selbst-Verwiesene Mittel Autonom

Das Resultat dieses Mythus kann überraschen. Z.B. entschieden die Mitglieder von einer Mannschaft in der Verfolgung der Erfüllung ihrer eben erworbenen Verantwortlichkeiten, daß sie nicht mehr Unterstützung zu einer Geschäft Anwendung geben würden, die eine Wartung und ein Unterstützungsalptraum war. Die Mannschaft informierte seinen Kunden, um andere Software zu verbessern, neu zu schreiben oder zu kaufen, um diese Geschäft Anwendung anzufassen. Auf Hören von die Tätigkeit’der Mannschaft s, erklärte der Anwendung Manager schnell die Absicht der Mannschaftermächtigung und stellte Kundschaftsbeziehungen wieder her.

Zu dieser Mannschaft, zum verwiesenen Bezeichnung Selbst- - wurde als Bedeutung Selbst fehlinterpretiert - Regierung oder zur Autonomie. Während Mannschaften manchmal mit ihren Rollen und die Tiefe und die Breite ihrer Verantwortlichkeiten kämpfen, stellt solche Fehlinterpretation eine bereite Quelle von Unzufriedenheit und eine einfache Antwort zur Schwierigkeit zur Verfügung. Dieses führt zu einen anderen Mythus über die Homogenität der Mannschaftfunktion und der Rollen seiner Mitgliedschaft.

Mythus Fünf: Mannschaften sind in der homogenen Arbeit am erfolgreichsten

Viele IST Manager denken, daß erfolgreiche Mannschaften homogenere Arbeit als Mannschaften innerhalb ihrer eigenen Organisationen haben. Obwohl es offensichtlich erfolgreiche, leistungsstarke nonhomogeneous Mannschaften, wie Unfallstationmannschaften, dieser Mythus neigt, eine Rationalisierung für nonhomogeneous Gruppen zur Verfügung zu stellen gibt, die mit ihren Verantwortlichkeiten kämpfen. Halten auf diesen Mythus, erstickt Gruppe Wachstum und trägt zur Frustration, zur Enttäuschung und zum Mangel an Vertrauen bei.

Zusammen genommen, verbanden die fünf Mythen mit Selbst-verwiesenen Mannschaftursache Mannschaften und ihren Mitgliedern, um einer Richtung der Frustration, des niedrigen Selbst- - Vertrauen, der Enttäuschung und des Durcheinanders zu glauben. Die folgenden Abschnitte sprechen mit dem Elend, das entweder direkt oder indirekt aus den Mythen resultieren, die mit der Änderung am Selbst - verwiesene Mannschaften verbunden sind und einige Spitzen auf ihrem Management zur Verfügung stellen.

MANNSCHAFT-ELEND UND ELEND MANAGEMENT

Elend ist ein natürliches Teil Änderung und Bewegung von einem Ort des relativen Komforts irgendwo zum Unbekannten. Während ein weithin bekanntes Sprichwort des unbekannten Ursprung sagt, “bevorzugen einige Leute die Sicherheit des Elendes gegenüber dem Elend der Ungewißheit.” Weil Elend halten kann Leute vom Bewegen von, wo sie zu ihrem gewünschten Ziel sind, müssen sie gehandhabt. Etwas Elend kann sogar vermieden werden.

Elend Eins: Mannschaften sind für jede Organisation

Die Organisationen, die nach Weisen suchen, Leistungsfähigkeit und Wirksamkeit zu erhöhen, riskieren die Tendenz Kraft-paßten das neueste strukturelle Konzept, wie Selbst - verwiesene Mannschaften, in ihre Organisationen. Definitive Gefahren bestehen mit dieser Linie des Denkens. Mannschaften sind nicht für jede Situation in einer Organisation, in einer Abteilung oder in einer Funktion. Es ist möglich, einen Bereich zu haben, der für Mannschaftimplementierung und die Balance der Organisation verwendbar ist, die für restliches in der traditionellen hierarchischen Struktur verwendbarer ist. Das Versuchen, Mannschaften in einer Organisation einzuführen oder zu arbeiten, wo sie unpassend sind, ist wie das Versuchen, einen quadratischen Stöpsel in eine runde Bohrung zu zerstoßen.

Elend Management. Weil Organisationen eine empfängliche Kultur für erfolgreiche Implementierung der Mannschaften, den Schlüssel zum Management der dieses Elend Mitten auf Einschätzung der Kultur der Organisation und seine Empfänglichkeit zum Mannschaftkonzept erfordern. Wenn eine Organisation nicht empfänglich aussieht, muß der Meister der Mannschaftidee die Zeit verbringen, welche die Organisation für die Mannschaftstruktur beeinflußt und vorbereitet.

Eine wertvolle Übung für IST Manager würde sollen die Gruppen oder die Funktionen innerhalb einer Organisation in den passenden Quadranten plotten. Ein Erleuchtengespräch ist sicher zu folgen, wenn Mitglieder der Geschäftsleitung und ein Querschnitt der Angestellter gebeten werden, dasselbe zu tun. Das erlernenpotential ist unabhängig davon groß, ob die Gruppen überraschend die Organisation dieselben oder, verbessern schon plotten, die Organisation anders als plotten.

Der erste Schritt IST Manager sollte folglich nehmen, wenn er organisatorische Schnelligkeit für die Mannschaft festsetzt, die Struktur die überwiegende Managementart der größeren Organisation in bezug auf eine ihre eigene persönliche Art, sowie betrachten und dann vergleichen soll zur Art von Abteilung oder Abteilung IST. Wenn die zwei Arten sich weit unterscheiden, dann müssen die Manager auf dem Beeinflussen des Verhältnisses zwischen den zwei Gruppen arbeiten, um organisatorische Unterstützung für die Umwandlung zum Selbst zu gewinnen - verwiesene Mannschaften. Wenn die zwei Gruppen Ränder teilen, gibt es weniger beim Vorbereiten für die Umwandlung getan zu werden Arbeit.

Elend Zwei: Mannschaft-Mörder

Mannschaftmörder sind jene Tätigkeiten oder Beobachtungen, die trotz der bewundernswerten Absichten der Manager sofort den Fortschritt einer Mannschaft in seinen Schienen stoppen oder den Wachstumprozeß unterdrücken. Die folgenden Abschnitte beschreiben einige der Weisen, in denen Mannschaftmörder heraus in einer Organisation spielen.

Codependent Verhalten. Stellen Sie vor sich, daß eine Mannschaftsitzung, an der IST, Manager eine Frage betreffend ist mögliche Lösungen oder erfinderische Weisen von eine schwierige Gelegenheit z.Z. anfassen die Organisation stellt. Die Ruhe im Raum wird bald, aber nicht von einem Mitglied der Gruppe gebrochen. Stattdessen fängt der Manager an, die Frage zu beantworten. Wie die meisten Manager möchte dieses MA nager hauptsächlich beitragen, teilt Wissen und

besprechen Sie Ideen mit den Mitgliedern der Gruppe. Manager sind jedoch besitzen nur Teil dieses Mannschaftmörders. Die Gruppe Mitgliedschaft trägt zum Problem bei, indem sie zum Manager und zur Warterichtung aufschiebt.

Der Prozeß des Mannschaftgebäudes erfordert Geduld von seiten der Manager, weil organisatorische Mitglieder für einige Jahre in einem abhängigen Verhältnis gearbeitet haben können. Es dauert überlegte neue Methoden und Zeit, die Änderung an einem wirklich geöffneten Klima vorzunehmen.

Mangel an Management-Unterstützung. Manager, die von den Mannschaften sich überholen, um das natürliche Wachstum der Gruppe zuzulassen, trennen die formlosen, Alltagsgespräche des vorhergehenden organisatorischen Zusammenhangs. Mannschaftmitglieder können schließen, daß der Manager sich nicht interessiert, was die Mannschaften tun, oder wenn sie erfolgreich sind. Zusätzlich weil die Mannschaften entfernter sind von, was in der Organisation geschieht, beenden sie herauf das Glauben ein wenig verlassen und lokalisiert. IST Manager müssen formlose Alleen der Kommunikation als Quelle des Informationsaustausches und der Demonstration ihres Interesses und der Stange am Mannschaftentwicklung Prozeß beibehalten.

Sagen- “Mannschaft” und Tat Autokratisch. “Ihre Tätigkeiten sind, also loud, höre ich’Dose t, was Sie sagen.” Forschung hat geprüft, daß Leute weit mehr erlernen von, was sie als sehen von, was sie hören oder lesen. Bedeutendes Elend ist erfahren, wenn Manager spricht ungefähr und intellectualizes sogar die Bewegung von IST Organisation zur Mannschaft-gegründeten Struktur IST, aber folgt durch nicht mit geeigneten Schritten.

Obgleich es zweifellos schwierig für Manager ist, von den vorhergehenden autokratischen Tendenzen und von den Arten des Managements zu bewegen, die sie gut in ihren Karrieren zu einer teilnehmenderen Art gedient haben, kann dieses Muster des Verhaltens den Selbst beschädigen - Achtung der Mannschaft und seine Energie für das Treffen von von Entscheidungen und das Fortsetzen der Bemühung in Richtung zur erfolgreichen Implementierung vermindern. Mitglieder von IST Organisation anfangen, die Ehrlichkeit und die Aufrichtigkeit der Mannschaft-gegründeten Struktur zu bezweifeln, da sie thems Elfe in einer Situation finden, die groß sich nicht unterscheidet von, was sie gewußt hatten, bevor Mannschaften eingeführt wurden.

Elend Management. Obgleich diese Verwaltungstätigkeiten Mannschaftfortschritt sofort stoppen können, gibt es enorme Gelegenheit für das Lernen in jeder von ihnen. IST Manager,’s, das Herausforderung zum Lernen geöffnet und ein wenig verletzbar bleiben soll, wenn schwierig die Mannschaft, an einem erfolgreichen Gespräch auf Folgerungen und Tätigkeiten teilzunehmen. Über eine Strategie ist, damit der Manager spezifische Zeitpunkte festlegt, ob am Ende jeder Mannschaftsitzung oder zu einer anderen Zeit, für frei fließende Diskussion Fragen openended.

Weil Mannschaftmitglieder auch für das Errichten des Mannschaft-Verhältnisses und das Bewegen näeher an dem Anblick verantwortlich sind, müssen sie erlernen, bequemere äußernde respektvolle Kritiken der spezifischen Situationen zu sein. Zusätzlich müssen Mannschaftmitglieder bereit sein, an der überlegten Bemühung teilzunehmen, die für die erfolgreiche Implementierung der Mannschaft-gegründeten Organisation notwendig ist.

Während Dialoge fortfahren, kann die Gruppe feststellen, daß es eine Notwendigkeit am erhöhten Fällen von Entscheidungen und an problemlösender Wirksamkeit gibt. Erinnern Sie sich, die Manager und die Mannschaften wissen nicht intuitiv wie man dieses erzielt. Es ist die Verantwortlichkeit von

gesamte Mitgliedschaft der Organisation, zum der Ränder des Umschlags zu drücken, um seine eigene Ermächtigung zu erfahren. Manager sind für das Trainieren und das Mentoring der erhöhten Ermächtigung der Mannschaft und für das Stützen seines Erfolges verantwortlich.

Elend Drei: Versatz der Unterstützungsstrukturen

Implementierung der Mannschaft-gegründeten Struktur in IST Abteilung, oder Abteilung kann die beste Struktur für die Funktion sein. Jedoch wenn die Balance der Organisation die Maßnahme nicht diesmal oder überhaupt trifft, ist mögliches Elend möglich.

Verhältnis zur Balance der Organisation. Mannschaften werden angeregt zu arbeiten direkt mit internen Kunden und externen den Lieferanten, zum von von Qualität und von von erfinderischen Dienstleistungen bereitzustellen. Die internen Kunden und die externen Lieferanten können das Bearbeiten und das Aufbauen eines Verhältnisses zum organisatorischen Management jedoch gewöhnt werden. Diese Situation kann großes Elend verursachen, wenn sie nicht gut durch gestützt wird, IST Manager.

Elend Management. IST Manager sind verantwortlich für Gebäude und das Unterstützen der Position, daß Mannschaften die erste Linie der Unterstützung für alle Aspekte von Alltagsbetrieben sind und Bestimmung instandhalten. Dieses kann durch Diskussionen mit Kunden und Lieferanten über die neue Struktur und seine Bedeutung für Verhältnisse und jeweilige Rollen vollendet werden. Der Übergang zur glatten Mannschaftinteraktion mit Kunden und Lieferanten wird nicht effektiv in einem einzelnen Gespräch angefaßt, jedoch aber eher durch die gleichbleibenden und sich wiederholenden Anzeigen von den Managern lieferte proaktiv und reaktiv. Die Wirksamkeit des Überganges und der Reduzierung dieses Elendes hängt von der Manager-’ Fähigkeit, die Strukturänderung und die Mannschaften beim Beibehalten der strategischen und langfristigen Verhältnisse zu den Lieferant und Kunde Gemeinschaften bereitzustehen ab.

Ausrichtung der Belohnungen. Eine andere wichtige Facette von Elend drei ist Versatz der Belohnung Struktur mit der neuen Mannschaft-gegründeten Organisation. Manager haben den Wert der Teamwork erklärt und daß die Mannschaft gegründet worden auf Mannschaftvollendungen und einzelnen Ausführungen ausgewertet und belohnt wird. Wenn Manager durch nicht auf ihre Verpflichtung und Rate Leute als einzelne Ausführende ohne Erwähnung der Leistung der Mannschaft folgen, fangen die Schmerz an. Das Elend verstärkt nur, wenn andere Manager Leistung in den sehr unterschiedlichen Weisen zusprechen. Elend Management fängt in diesem Fall mit dem Manager’s an, sicherstellend, daß Leistungsbewertungen und verschiedene Belohnung Systeme mit teambased Struktur übereinstimmend sind.

Mischen mit in hohem Grade einzelnen Mitwirkenden. Jede IST Organisation hat seine prima donnas — Leute, die in ihrem bestimmten Bereich der technischen Sachkenntnis extrem begabt sind und die ihren Wert zur Organisation kennen. Im Allgemeinen sind diese Einzelpersonen, beim Arbeiten mit anderen aber ziehen es vor zu arbeiten mit anderen in hohem Grade technischen Leuten oder alleine angenehm. Sie mögen auch voran ohne die Formalität und das Gepäck umziehen, die mit Arbeit Verhältnissen und Bürokratie verbunden sind.

Weil diese Einzelpersonen wenig Nutzen vom Mannschaftkonzept sehen, können sie Mannschafttraining und den Verhältnis-Gebäude Lernabschnitten entgehen. Andere Mitglieder in IST Organisation können sich wundern, warum diese in hohem Grade technischen Leute anders als behandelt werden. Wenn die Erwartungen der Organisation betreffend ist diese Individualisten nicht wohles gehandhabt sind, kann der wahrgenommene Mangel an Gerechtigkeit und Ungerechtigkeit Groll verursachen.

Elend Management. Organisatorische Manager müssen eine vereinigte Position betreffend die Mannschaftstruktur nehmen und wie verschiedene Funktionen und Einzelpersonen zur erfolgreichen Implementierung der Mannschaften beitragen. Obgleich kann die Plazierung der in hohem Grade technischen Leute auf Mannschaften möglicherweise nicht scheinen, den besten sofortigen Gebrauch von ihrer Zeit zu bilden, oder Fähigkeiten, IST Manager, die zukünftige erforderliche Kompetenzen sehen den Nutzen der verbesserten Verhältnis- und Kommunikationsfähigkeiten für allen technischen Personal betrachten. Manager sollten die unterschiedlichen Entwicklung Notwendigkeiten der einzelnen Mitwirkender zur Mannschaftentwicklung und zur Mannschaftstruktur festsetzen und offenbar mitteilen.

Elend Vier: Persönliche Eignung

In der Welt’des heutigen Tages s empfangen persönliche körperliche Verfassung und healthful Lebensstile viel Aufmerksamkeit. Eine Karriere hat ein Element der persönlichen Eignung auch. In diesem Kontext ist persönliche Eignung das Gleiche von der Geschenke und Beiträge einer Einzelperson mit dem receptiveness die Unternehmenskultur und von der Gelegenheit, diese Geschenke zu maximieren. Es gibt Zeiten, als die größere Organisation die Geschenke eines Angestellten erkennt und sucht, diese Gelegenheit zu entwickeln. Häufiger jedoch werden Leute in den Organisationen in einer Situation, in einer Position oder in einer Besetzung gehaftet, die nicht ein gutes Gleiches für sie ist.

Mangel an Arbeit Eignung ergibt Elend für die Person und die Organisation an etwas Punkt. Abnehmende oder apathetic Leistung von seiten des Angestellten beeinflußt Produktivität (d.h., organisatorische Stärke), besonders wie Tätigkeiten und Beiträge mehr Programm und weniger erfinderische Überzeit werden. Die Organisation wird gezwungen, um in die Leute zu holen, die zu den höheren Niveaus der Leistung und der Kompetenz fähig sind. Die Gründungsmitglieder der Organisation werden vorbei für Förderungen und schwierigere Gelegenheiten geführt.

Elend Management. Handhabende persönliche Zufriedenheit und herabsetzendes persönliches Arbeit Elend erfordert daß eine einzelne Nehmenaufladung der Zufriedenheit. Dieses kann in einigen Weisen vollendet werden.

Persönliche Präferenz. Es ist für IST Manager und Fachleute, ihre persönlichen Präferenzen für Arbeit zu verstehen wichtig und die Arten von Tätigkeiten, von Fällen oder von Projekten zu erkennen, die sie in Richtung zu oder weg von gravitieren. Zusätzlich fühlen einige Einzelpersonen mit einer Art organisatorisches Klima als andere bequemer. Als Angestellte einer Organisation, die von einem autokratischen Klima bis eins von höheren Niveaus der Teilnahme bewegt, IST Manager können ihre persönlichen Präferenzen im Arbeit Klima sowie festsetzen müssen, um sicherzugehen, daß es einen korrekten Sitz zwischen den zwei gibt. Eine s’persönliche Arbeit und organisatorische Präferenzen kennen und mit Selbst - die Beobachtung, zum von von Ausgangsgedanken zu bestätigen oder die Ideen helfen, persönliche Eignung im Arbeit Klima sicherzustellen.

Ununterbrochene Entwicklung. Die größere Organisation stellt normalerweise das Ausgangstraining und Ausbildung auf den Gründen für die Änderung an einer Mannschaft-gegründeten Struktur, den Kontext zur Verfügung, die mit der Änderung verbunden sind, und die beabsichtigte Richtung. Diese Ausgangseinleitung und Kontext ist nur der Anfang oder die Grundlage, nach denen das ununterbrochene Lernen gründen und Kompetenzen errichten. Die größere Organisation nicht notwendigerweise weiß, was ein Fehler’des Managers s sind. Es ist die Verantwortlichkeit von IST die Manager, zum von von Methoden einzuführen, um die Entwicklungsnotwendigkeiten von zu kennzeichnen IST Organisation und seine Mannschaften und eine erlernenorganisation zu fördern. Das fortwährende Lernen muß völlig und absichtlich geplant werden.

Leistung, die durch Reflexion und das Trainieren abstimmt. IST Manager sollten die Zeit dauern, sich auf ihrer Art und Kompetenzen zu reflektieren. Gleichzeitig müssen sie sich erinnern, daß Manager des Mythus — einer können, zu dies sowie — tun Sie, um von der Erfahrung der Athleten zu erlernen, die fortfahren, Trainer während ihrer Karrieren zu verwenden.

Wenige Manager verwenden die trainierende Technik, und sogar betrachten wenige Frauen entfernt seinen Gebrauch. Ein Trainer dient, eine Person durch Selbst zu führen - Reflexion Tätigkeiten und andere Übungen, die objektive Perspektiven über gegenwärtige Kompetenzen und den gewünschten Zustand liefern. Einige Leute verwenden einen Mentor zu diesem Zweck, aber die meisten Mentor-Verhältnisse werden aufgebaut, um Ermutigung und Rat zur Verfügung zu stellen und nicht das Niveau eines trainierenden Verhältnisses erreichen.

EMPFOHLENE VORGEHENSWEISE

Die Mythen zu erkennen, die mit Selbst-verwiesenen Mannschaften verbunden sind und das Handhaben ihres in Verbindung stehenden Elendes sind wichtige erste Schritte entlang der Straße zum erfolgreichem Selbst - verwiesene Mannschaften. Bewußtsein und Bestätigung, daß Elend ein natürliches Teil des wachsenden Zyklus der lebenden Strukturen ist, — wie Organisationen — einiges zur Verfügung stellen, das für die normalen Gefühle der Unannehmlichkeit und der Aufregung verbunden sind mit bedeutender Änderung und die Umwandlungen, um schon zu kommen erdet. Durch überlegtes IST respektvolles und durchdachtes Management, Manager kann einiges des Elendes herabsetzen oder beseitigen, das die Umwandlung zu den Mannschaften begleiten.